Actualité / E-Commerce

Mardi 19 octobre 1999

DOCUMENT Patrice Magnard : "Comment j'ai vendu Alapage..."

Patrice Magnard a vendu Alapage à France Télécom il y a moins d'un mois (voir JDNet du 28 septembre). L'entretien prend tout de suite un tour quelque peu paradoxal: "Je n'ai jamais souhaité vendre Alapage, on est venu me voir", commence Patrice Magnard. De plus, il s'est engagé à ne pas commenter le montant de la transaction révélé par le JDNet (juste sous la barre des 320 millions de francs) ni divulguer le nom des autres concurrents en course pour le rachat. Il s'est borné à dire le jour de la signature: "C'est à la fois la meilleure et la pire opération de ma vie" (voir son portrait dans le "Net 20"), exprimant ainsi que s'il a vendu à (très) bon prix, il a peut-être vendu trop tôt.

Déjà en 1997...
Les toutes premières négociations ont démarré il y a deux ans et demi. A l'époque, c'est la Fnac qui se montre intéressée. Luigi Gropallo, le patron de Novalis, avec qui Patrice Magnard est associé, a prisla tête de la branche vente en ligne de la Fnac. Les pourparlers sont très avancés, au point que les documents juridiques sont déjà prêts. Mais un petit différend dans les desiderata de part et d'autre, plus l'arrivée de François-Henri Pinault à la tête de la Fnac, font capoter l'opération pour peu de choses. Depuis l'été 1998, Patrice Magnard voit défiler de nombreux industriels, entrepreneurs du Net ou capitaux-risqueurs dans son bureau, tous intéressés par le rachat d'Alapage. Il mène parallèlement, quasiment jusqu'à son terme, le processus d'introduction en Bourse. Dans la dernière ligne droite, Patrice Magnard négociait avec trois acheteurs, seuls restés en lice, et finalisait son entrée à la Bourse, afin de lever 200 millions de francs.

Les raisons de la vente
Mais s'il n'a jamais voulu vendre, pourquoi a-t-il vendu? Sa décision se fonde sur la conjonction de différents facteurs, qui, ajoutés les uns aux autres, le font finalement "craquer". Un mauvais souvenir tout d'abord, celui de la vente du groupe familial en 1995 à Albin Michel dans de mauvaises conditions. Patrice Magnard ne voulait plus avoir à se répéter sans cesse "j'aurais dû, j'aurais dû". "L'indépendance à tout prix, j'ai vu ce que cela pouvait donner".
La gestion de la croissance de sa société ensuite. Jusqu'à récemment, la recherche de financement occupait 90% de son temps. Une activité qu'il n'affectionne pas particulièrement et qui de plus constitue en soi un métier à part entière. Il ne pouvait dès lors pas assez se consacrer à son métier de base, la construction d'un nouveau business dans les produits culturels. La notion de quantification des risques enfin, constamment répétée par Patrice Magnard. Alapage employait quatre personnes en 1996, une trentaine au début de l'année, bientôt cent. Cette croissance exponentielle nécessitait d'importants changements de structures, en matériel comme en équipes. Alapage n'avait toujours pas de directeur financier, et n'avait pas encore changé ses systèmes informatiques. La structure restait donc fragile et Patrice Magnard ne pouvait apporter à son entreprise et à ses salariés la sécurité ni la sérénité nécessaires. C'était un peu, souligne-t-il, rouler dans une voiture avec du jeu dans la direction et des freins défaillants. "Regardez l'histoire de la sonde sur Mars", continue-t-il, "ils avaient les meilleures équipes du monde, mais l'une avait tout calculé en centimètres, l'autre tout en inches. Je ne voulais pas prendre ce type de risque pour Alapage". Et, continuant à filer des métaphores automobiles, il conclut sur ce point: "Je préfère arriver deuxième aux 24 heures du Mans que d'exploser en Formule 1 pour un problème technique". Le tout pour dire qu'à mesure que le risque allait en grandissant, Patrice Magnard tendait à privilégier un risque moindre, s'adosser à un grand groupe.

Une pression permanente
A cette conjonction d'obstacles normaux s'ajoutait pour Patrice Magnard l'amicale pression des collaborateurs, soucieux de ne pas le voir presque physiquement "exploser en plein vol", ainsi que la très forte pression des acheteurs. "Pour vous donner une idée, dans les derniers jours avant la vente, tous les jours ma messagerie de téléphone portable était saturée. Je recevais plus de trente appels quotidiens. Et le fait d'opposer une fin de non recevoir ne calme pas forcément le jeu. Je n'ose à peine imaginer ce que c'est que d'être une très belle femme…". Et ce stress permanent que Patrice Magnard a connu avant les négociations, il ne voulait pas le décupler avec une introduction en Bourse. "Pour la Bourse, on en était très proches, nous n'avions plus qu'à appuyer sur le bouton. La note COB devait être validée, de même que les comptes par les commissaires. Mais alors que j'étais déjà saturé, rajouter une couche supplémentaire avec la folie de l'introduction, les road-shows dans les capitales européennes, cinq heures de sommeil par nuit, les obstacles, la pression de la COB, de la presse, et de l'état du marché boursier, était-ce bien raisonnable? A partir du moment où j'avais d'autres solutions, il fallait arbitrer. C'est ce que j'ai fait".

Les petites choses qui font le succès
Reste deux questions: pourquoi l'attention s'est-elle focalisée sur Alapage, et pourquoi Patrice Magnard a-t-il finalement cédé à France Télécom?
Sur le premier point, le PDG d'Alapage revendique clairement sa position de leader, loin devant les autres. Et sa connaissance du marché. "Cela fait douze ans que je connais ce marché, et le minitel m'a apporté une grande connaissance des petites choses qui font le succès". Il souligne les systèmes d'affiliation, lancés en 1988/1989 sur Minitel sous le nom de re-routage. Plus deux ou trois petites recettes simples.
Par exemple, pourquoi le nom Alapage à l'origine ? "Nous voulions être en tête sur le MGS [le guide des services minitel, NDLR]. Après, nous avons choisi Alapage.com, pour affirmer clairement notre vocation Internet et pour donner simultanément et clairement notre adresse". "Regardez par exemple Livres en ligne, poursuit-il, ils se sont lancés à peine six mois après nous. Mais d'abord il n'étaient ni numéro un ni deux sur les annuaires et, en plus, leur nom de domaine était tombé dans les oubliettes du web. Livres-tiret-en-tiret-ligne? Où met-on le tiret, livres au singulier ou au pluriel? Cela paraît idiot, mais avec des détails comme cela vous perdez 80% de clients sans même vous en rendre compte".
Et France Télécom? Au début de l'année 1999, des américains étaient intéressés par Alapage. Certains d'entre eux -Patrice Magnard ne veut toujours pas citer de nom, mais Amazon était sur les rangs- ont accéléré les pourparlers. "Mais leur façon de poser leurs conditions n'allaient pas, dans la manière. Ils fixaient leurs conditions, sans se soucier du vendeur. On ne tombait pas d'accord et ils ne comprenaient pas pourquoi". De l'impérialisme? "Oui, si vous mettez des guillemets, c'était de l''impérialisme'". L'un d'eux est revenu à la charge quelques mois plus tard, mais avec la même attitude, et la même chose s'est donc reproduite. Il reconnaît pourtant être très proche de l'esprit d'Amazon et de la démarche de son président Jeff Bezos. "Mais c'est plus facile avec des français".
Au final restaient donc trois groupes, tous industriels. France Télécom avait l'avantage d'avoir un pied dans la place au travers d'Innovacom. "Ils étaient aux premières loges pour surenchérir et ont fait la meilleure offre au meilleur moment". "De plus, France Télécom est un excellent partenaire Internet. Et ne nous racontons pas d'histoire. Au final cela reste quand même une question de prix. Là, il se trouve que j'ai pu joindre l'utile à l'agréable", conclut-il.
Quant à la valorisation d'Alapage -que Patrice Magnard se refuse à commenter en chiffres- il souligne juste : "Qu'est-ce qui fait le prix? Qu'il y ait des gens pour vendre et des gens pour acheter. Si je prends des sociétés comparables, en Allemagne ou en Grande-Bretagne, non, ce n'est pas très cher. Et puis le contexte n'est pas le même, l'économie d'Internet n'est pas comparable à l'économie traditionnelle. Dans un an, je vous parie que l'on dira, 'quel imbécile ce Magnard, il a tellement mal vendu'. Le temps le dira et peu importe. Faire d'Alapage.com le numéro un et loin devant, c'est tout ce qui m'importe".

Patron et investisseur
Et maintenant? Patrice Magnard reste à la tête d'Alapage et doit gèrer son déménagement à Ivry-sur-Seine (94). Il a acquis une sorte de "dimension d'expert" et semble sollicité pour de nombreuses conférences et interviews. Il commence aussi à regarder de près certains investissements. Ses critères de jugement? "Le feeling. Il faut que le projet apporte un vrai plus, il doit toucher une clientèle très large et être très simple. Plus encore, il doit pouvoir se faire sans dépendre d'intervenants extérieurs. Le Cercle de la Librairie n'a pas voulu nous céder sa base de données? Qu'à cela ne tienne, nous avons fait notre propre base. Ce que je veux dire, c'est qu'il ne faut pas dépendre d'autorisations, il faut savoir garder son indépendance". [Rémi Carlioz, JDNet]