"À
l'origine, avant de s'appeler Fotovista, le groupe était une entreprise familiale
appelée Les Laboratoires Parisiens. L'entreprise, lancée dans les années 1970
sous l'impulsion de mon père et de mon oncle, était spécialisée dans la photographie
de classe dans les écoles. C'est un métier très encadré, qui offre un potentiel
de développement limité.
Dans les années 1980, mon père et mon oncle
ont élargi leur activité à la photographie des nouveaux-nés dans les maternités.
À peu près au même moment, ils ont eu l'idée de démarrer des services de développement
photographique dans les kiosques à journaux. À l'époque, 750 personnes travaillaient
pour le groupe.
En 2001, le groupe a reçu une proposition de rachat
par JPG, un groupe spécialisé dans les fournitures de bureau, pour près de 30
millions d'euros. Steve et moi avions envie de continuer à développer l'entreprise.
Nous avons donc proposé d'opérer un rachat au prix que JPG avait proposé. Nous
étions en pleine dépression boursière, juste après les attentats du 11 septembre.
Le premier tour de table a été un échec, mais nous avons réussi à racheter la
société à la fin de l'année. Mon frère avait 28 ans. J'en avais 22.
(...)
En 2000, nous avons créé Pixmania en-dehors du groupe
Fotovista. C'est au sein de cette entreprise que nous avons décidé, mon frère
et moi, de nous lancer dans le tirage de photo numérique en ligne. Depuis plusieurs
années, la photo numérique était un sujet omniprésent dans tous les salons professionnels
et amateurs. Nous nous sommes résolus à tenter l'aventure.
Nous nous
sommes inspirés de plusieurs sociétés américaines comme Ofoto, Shutterfly ou Snapfish.
Le développement de photos en ligne nous permettait par ailleurs de tirer profit
des nombreuses synergies qui se créaient avec Les Laboratoires Parisiens. Mais
nous étions en avance sur la réalité des habitudes : les Français n'étaient
encore pas équipés d'appareils numériques et le haut débit n'était encore qu'un
rêve. À court terme, il n'y avait pas de débouché possible. Nous avons donc réfléchi
à un repositionnement.
Si nous ne pouvions pas vendre de tirages, nous
pourrions en revanche équiper les internautes en appareils photos numériques.
C'est ainsi qu'a été lancée l'activité de distribution électronique via Internet.
Mais pour engager très fortement le groupe dans l'e-commerce, nous avions besoin
d'une plate-forme logistique efficace et de stocks. Dans cette optique, nous avons
racheté deux sociétés : FOCI, une chaîne de magasins qui commercialise, entre
autres, des appareils photos, et Japan Diffusion, un importateur spécialisé dans
le matériel photographique. Presque 500 millions d'euros de chiffre d'affaires,
7 millions de clients, 1.600 employés...
(...)
Notre
stratégie se résume en trois mots : disponibilité, service et prix. Tout d'abord,
je ne pense pas qu'il faille parler d'e-commerce au sens large. C'était peut-être
encore vrai il y a deux ou trois ans, mais aujourd'hui, les clés de la réussite
d'un site d'e-commerce varient énormément d'un secteur à l'autre.
Dans
le secteur de l'électronique, le prix constitue un facteur essentiel de réussite.
Le prix des produits proposés par les sites offrent une remise moyenne de 20 à
30 % par rapport aux enseignes de distribution classique. La raison pour laquelle
les consommateurs sont si réactifs sur les prix pour ce type de produit est simple
: un produit manufacturé par Sony sera strictement le même, qu'on l'achète dans
un magasin FNAC ou sur un site d'e-commerce. La marque des constructeurs opère
comme une réelle garantie de fabrication et de qualité auprès des consommateurs.
Mais on retrouve le même fonctionnement dans les circuits de distribution
classique. La FNAC et Darty suivent ainsi de très près leurs prix respectifs car
ils savent que lorsqu'un consommateur change de téléviseur ou d'électroménager,
il sera très sensible au prix pour une marque donnée. Les structures de coûts
sont très différentes entre la vente en magasin et les ventes en ligne. Le consommateur
paie un premium pour pouvoir acheter en magasin et emporter immédiatement un produit.
Sur Internet, les délais de livraison pour les produits en stock sont de 24 ou
48 heures.
Mais on peut imaginer que cette bataille des prix amène certains
ajustements. Tout d'abord les enseignes traditionnelles vont être conduites à
baisser leurs prix, et donc leur marge. De la même façon, les sites marchands
vont ajuster leur prix pour atteindre une marge plus importante. À terme, l'écart
de prix devrait être ramené à 10-15 %. Enfin, dans cette bataille des prix, les
producteurs ont leur mot à dire. La raison pour laquelle les prix d'Apple sont
relativement homogènes, quel que soit le réseau de distribution par lequel on
passe, tient au fait qu'il accorde des remises relativement faibles. Il est donc
plus difficile aux revendeurs de concéder des réductions sur ces produits. Les
fournisseurs vont peu à peu tenter de réduire les marges de la distribution. Car
si Internet est souvent vu comme un nouveau canal de distribution qui augmente
leur indépendance, c'est aussi un danger potentiel pour les circuits de distribution
classiques dans lesquels ils réalisent encore le gros de leurs ventes. Ces distributeurs
traditionnels jouent un rôle modérateur dans la transformation du secteur de la
distribution."
© Christine Balagué,
François-Xavier Hussherr, Julien Rosanvallon, Dix ans d'aventure Internet,
éditions Jacob-Duvernet, 2007. 
