Combien de leads vous faut-il pour atteindre votre objectif de ventes ?

Il est plus que jamais nécessaire, en particulier dans le B2B, de savoir ce qu’il faut injecter dans le tuyau – le fameux entonnoir – pour arriver à ses fins. Le calcul ne présente pas de difficulté particulière.

Une démarche à rebours

Tous les responsables commerciaux, bien sûr, définissent un objectif de ventes en début d’année mais j’observe de très grandes différences de maturité dans la manière dont ils fixent leurs objectifs. La règle qui prédomine reste le « toujours plus », avec des erreurs d’appréciation parfois stupéfiantes quant à la capacité de la force de vente à atteindre ou non ces objectifs. Si l’objectif sous-tend que chaque commercial devra faire 300 rendez-vous dans l’année, il est juste irréaliste. Rien de plus facile que de fixer un objectif de vente dans l’absolu. Vérifier que ce chiffre est pertinent  et réaliste – c’est-à-dire que l’objectif est réalisable – est autrement plus exigeant et demande de remonter toute la chaîne pour évaluer le nombre de leads nécessaires en amont et définir, en collaboration avec le marketing, le budget requis pour générer ces leads.
Cette démarche est beaucoup moins répandue qu’on ne l’imagine. La plupart du temps, les objectifs du marketing et des ventes sont définis indépendamment les uns des autres, ce qui est une aberration : comme je le dis souvent, si vous voulez produire 1,2 litre de jus d’orange, très vite se pose la question non seulement du nombre d’oranges dont vous allez avoir besoin mais aussi la question de la qualité de ces dernières. Or c’est bien connu : toutes les oranges ne se valent pas ! Toutes les machines à presser non plus…

Identifier les déperditions à toutes les étapes

Il y a inévitablement des déperditions tout au long du cycle de vente. Pour valider ses objectifs de ventes, un directeur commercial a besoin de savoir, typiquement en se fondant sur ses données des années précédentes, sur 100 leads en entrée, combien ont été transformés en opportunités commerciales, combien de ces opportunités ont été transformées en propositions commerciales et combien de ces propositions ont été transformées en affaires gagnées.
Analyser régulièrement l’entonnoir de ventes permet de non seulement de valider l’output (objectif) et de calibrer l’input (leads), mais aussi d’identifier les dysfonctionnements du processus de vente.
Par exemple, dans l’univers B2B, on considère qu’un commercial convertit en moyenne 33 % de ses propositions commerciales. Si vous êtes en-deçà de ce taux, c’est qu’il y a un problème.
Idem si vous constatez que seulement 40 % des leads avec le statut « opportunité » ont reçu une proposition formalisée. En cherchant à comprendre pourquoi, vous découvrirez par exemple que vos commerciaux ont tendance à se montrer trop optimistes et à attribuer trop facilement le statut « opportunité ».
Vous pourrez alors redéfinir avec eux ce qui caractérise ce statut et les actions commerciales qui y sont associées.

Le lien et le dialogue avec le marketing sont essentiels

La définition séparée des objectifs de vente et des objectifs de génération de leads est une source d’incompréhension et de tensions entre les équipes de vente et les équipes marketing. On demande à un directeur commercial de s’engager sur un objectif mais s’il n’a pas les leads nécessaires en entrée, son équipe aura beau se démener, elle n’atteindra pas l’objectif et rejettera la faute sur le marketing : c’est à ce dernier qu’on reprochera d’avoir généré un nombre insuffisant de leads ou, ce que revient à peu près au même, des leads de mauvaise qualité (pas le bon secteur, pas la bonne taille d’entreprise, pas les bons types et/ou niveaux de contacts…).
C’est pour cette raison que l’alignement des objectifs du marketing avec les objectifs de vente est aujourd’hui perçu comme une priorité. A ce titre, le fait que l’on parle de plus en plus de pôle « Revenue », avec un « revenue manager » chapeautant l’ensemble de l’activité, de la génération de leads jusqu’aux ventes, me paraît une bonne chose. La plupart des entreprises sont encore loin de ce modèle et, aussi porteur soit-il, on sait le temps qu’il faut pour transformer les organisations et les habitudes… Mais on peut s’en rapprocher en apprenant à travailler autrement.

Gagner en confort et en sérénité

Je constate dans ma propre pratique de manager commercial à quel point l’analyse régulière du cycle de transformation en collaboration avec le marketing est porteuse de progrès et de motivation pour les équipes. Elle est également source de sérénité parce qu’elle réduit considérablement les risques de dérive et la panique qui en résulte quand vous constatez, à deux mois de la fin de l’exercice, que vous n’avez réalisé que 60 % de l’objectif… Ces situations sont tellement courantes qu’on finit par les trouver « normales ». Non seulement elles ne le sont pas mais, surtout, elles ont un coût humain énorme et un impact désastreux sur la crédibilité du manager et la motivation des commerciaux.
Il y a suffisamment de pression dans les métiers de la vente pour ne pas en rajouter inutilement : faire le point régulièrement, partager l’analyse avec son équipe et le marketing, corriger au fil de l’eau les dysfonctionnements, lisser l’effort… c’est ça le vrai rôle du manager commercial. Et cela commence par des objectifs cohérents et une bonne évaluation du nombre de leads nécessaires.
Faites l’exercice en utilisant l’outil que nous vous proposons, faites-le conjointement avec le responsable de la génération de leads. Vous verrez que les bonnes questions se présenteront d’elles-mêmes et que vous avez à portée de main des solutions pour emmener votre équipe encore plus loin que ce que vous imaginez, avec beaucoup moins de stress !

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