Transformation des processus de fidélisation et de vente : la digitalisation n’est rien sans expertise métier

Au delà de l'outil, c'est l'expertise métier de l'entreprise qui lui permettra de mener à bien son projet de transformation digitale.

Depuis environ trois ans, les entreprises françaises et internationales se sont lancées dans de vastes programmes de transformation. Un peu partout, on entend parler de la « transformation digitale » des entreprises, cette démarche étant fondée sur deux axes principaux :  

  • La refonte des modèles de vente et de relation avec les clients (digitalisation de la relation, vente d’un usage plutôt qu’acquisition d’un produit ou d’un service, nouveaux modèles BtoBtoB et BtoBtoC)
  • La consolidation et la rationalisation des structures (fusions/acquisitions, uniformisation des processus, synergies des organisations, réduction des coûts).

Ces programmes stratégiques, qui visent à l’amélioration des performances de l’entreprise, ne se résument évidemment pas à une simple transition vers des services numérisés. Ils conduisent inévitablement à des évolutions structurantes des processus et du métier des collaborateurs. Or, entre les grands projets de transformation et la concrétisation de cette stratégie en processus opérationnels, il y a parfois un gouffre.

Un bon système de CRM ne suffit pas à garantir une relation client de qualité

Le développement des approches multicanal, le boom des applications mobiles et, plus généralement, les outils numériques ont ouvert une nouvelle ère en matière de relation client. Quinze ans après les tout premiers grands projets multicanal intégrés – on pense notamment aux banques, avec par exemple le projet 4D de la Société Générale –, on comprend beaucoup mieux ce qui fait qu’un tel projet est un succès ou un échec. Sans doute peut-on dire qu’aujourd’hui, les technologies et les entreprises sont mûres, même si cette notion est forcément relative dans le temps. Mais une chose est certaine : le consommateur a fondamentalement changé dans son comportement. Il est même probablement en avance, dans la mesure où c’est lui qui est en demande et en attente, jusqu’à dicter les nouveaux préceptes de la relation client. Le consommateur est redevenu roi et son expérience est reine. Et c’est bien cette fameuse expérience que les entreprises doivent choyer.

La qualité de la relation client ne dépend donc pas uniquement de la capacité à centraliser les bases de données dans une vue unique, quel que soit le canal d’interaction. Elle dépend également de la manière dont sont utilisées les technologies au quotidien, et de la capacité à transformer durablement la stratégie en processus opérationnels.

Dans le domaine du CRM, c’est notamment cet aspect qui explique souvent le succès en demi-teinte des projets, et parfois leur échec. La réussite de ce type de projet – et de tous les projets de transformation numérique – ne se mesure pas au moment où celui-ci est livré. Elle se mesure dans le temps et dans son usage. Et c’est bien dans son usage qu’un projet CRM se révèle être un succès ou un échec.

Cela peut se traduire de différentes façons. La plus évidente, malheureusement fréquente, est lorsque la solution n’est finalement utilisée que par très peu de collaborateurs, et/ou pour un périmètre fonctionnel très restreint. Mais il ne s’agit pas que de cela. Sans expertise autour des processus métier et de leurs impacts sur les collaborateurs, le projet ne portera jamais pleinement ses fruits. L’accompagnement du collaborateur est non seulement nécessaire pour réussir la mise en place effective des processus métier digitalisés, mais il l’est également pour garantir la véritable réussite, dans le temps, du projet. Celle-ci se résume à sa finalité : l’optimisation de la performance de l’entreprise.

Prenons l’exemple d’une entreprise souhaitant digitaliser son programme de fidélisation client et doubler le nombre de ses membres. Le déploiement du système et le support applicatif sont des éléments indispensables pour fournir aux collaborateurs un environnement IT/digital fonctionnel et performant. Mais cette partie ne peut pas aller sans la maîtrise des processus métier et tout le travail de terrain qui permet de s’assurer du bon usage du système par rapport aux objectifs fixés. Encore une fois, une stratégie de transformation numérique ne vaut que si elle se concrétise en processus opérationnels. Pour que le projet de cette entreprise soit une réussite au sens où nous l’avons défini (dans son usage, et pour la performance de l’entreprise), il faudra par exemple qu’elle s’assure qu’elle fait bien des ventes additionnelles sur ses cartes de fidélité. Et donc que le marketing et le service commercial fonctionnent harmonieusement, en utilisant des outils et des processus partagés.

Comme à bien des niveaux de la transformation profonde qui s’opère dans la manière de consommer et donc de vendre, le succès se mesure à l’usage. Plus que des produits, plus que des services, ce sont bien des usages que les consommateurs achètent. Les projets CRM, et tous les projets qui accompagnent la digitalisation des métiers de l’entreprise, répondent à la même règle. Ils ne sont un succès que s’ils prennent en compte cette dimension. Et cela ne peut pas se faire sans expertise métier et sans bonnes pratiques.

Finalement, l’expérience collaborateur et l’expérience client sont très proches. Et la seconde doit se nourrir de la première pour améliorer la satisfaction et la fidélité des clients, mettre en place de nouveaux produits et augmenter les volumes de vente. C’est bien la mise en place d’une nouvelle stratégie de vente qui doit précéder le déploiement de l’outil, et non l’inverse.

Fidélisation