Matthieu de Lesseux (DDB Paris) "Les business model qui marchent créent une rupture"

Le co-président de DDB Paris revient sur le virage digital pris par l'agence qu'il a rejoint en 2010, et dévoile les facteurs clés de succès sur ce canal.

JDN. Vous avez rejoint DDB Paris, il y a près de quatre ans, avec comme mission de co-présider l'agence. Quel est votre premier bilan ? 

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Matthieu de Lesseux, co-président de DDB Paris.  © DDB Paris

Matthieu de Lesseux. Plus que positif ! J'en veux pour preuve le fait que le digital pèse aujourd'hui entre 30 et 35% de notre marge brute et qu'il nous a valu d'obtenir pas moins de 11 Lions cette année. Un ratio qui fait de nous l'agence la plus primée à Cannes sur ce créneau. 

D'un point de vue plus personnel, rejoindre une agence de publicité telle que DDB Paris, pour en devenir le co-président aux côtés de Jean-Louis Bravi, était l'occasion de remonter la chaîne de décision en amont et d'accéder aux décideurs, au président... Chose qui m'était impossible chez Duke où je n'ai par exemple jamais rencontré le patron de notre plus gros budget de l'époque, Levis Europe. Et cela aurait été la même chose si j'avais rejoint DDB Paris en tant que simple patron du digital. De ce point de vue, le parti-pris de l'agence de nommer un co-président digital native pour infuser le digital à tous les niveaux, au cœur même d'une agence "traditionnelle" me semble couronné de succès. La tâche a été rude et je dois reconnaître à Jean-Louis Bravi d'avoir su partager le pouvoir. Car transformer une entreprise s'avère souvent plus difficile que d'en créer une. Foi d'entrepreneur.


Quelles étaient ces difficultés ?

Il a fallu dans un premier temps faire preuve d'un maximum de pédagogie, expliquer à chacun qu'il s'agissait moins de le transformer en expert du digital que de faire en sorte qu'il comprenne la stratégie et y adhère. C'est d'ailleurs l'essence de l'initiative qui a abouti à la création de la Digital University, un programme de formation des collaborateurs en interne, rapidement étendu aux clients. Car je pense qu'il est tout aussi important que ces derniers comprennent les mutations avec lesquelles ils sont aux prises. Il est vital que le client ait la capacité de challenger son agence !

Lorsque l'on compose avec deux cultures, publicitaire et digitale, aussi différentes, il n'y a pas de recette magique. Il faut réussir à faire coexister des publicitaires dont l'ego est leur premier atout mais qui doivent apprendre à respecter ceux qui font du digital, et d'autre part, les spécialistes du digital, souvent plus jeunes, qui ont tendance à penser que leurs autres collègues sont des vieux croutons qui ne comprennent rien à Twitter.


Ce virage, comment l'avez-vous justifié auprès des annonceurs ?

Nul besoin de long discours ! Un simple constat : aujourd'hui le digital fait partie du quotidien des gens et doit être intégré dans les préoccupations du marketeur. D'autant que l'on parle de l'un des rares leviers de croissance dans le contexte de crise actuel. On parle du futur de nos clients et par extension de notre futur. Sauf que le futur c'est déjà demain et les agences qui sont aujourd'hui à la traîne risquent de mettre à mal leur pérennité.


Un gain de budget qui a récemment avalisé ce parti-pris ?

Je vous en donnerai deux. Bouygues Telecom, notre client depuis 10 ans, qui nous a remis en compétition pour le lancement de son offre 4G (un service qui cristallise les attentes des opérateurs télécoms cette année) et a été séduit par notre positionnement 360. Mais aussi ING Direct, le pure-player du secteur bancaire pour lequel nous allons non seulement piloter la communication traditionnelle mais également la stratégie digitale (site, médias sociaux...) dans ce modèle que nous sommes les seuls à porter.


Vous avez également énormément travaillé à la digitalisation de l'expérience client chez McDonald's...

McDonald's a beaucoup de qualités mais beaucoup de monde s'accorde à dire que l'expérience utilisateur y est largement perfectible, pour ne pas dire mauvaise. On est stressés et on fait la queue, devant des gens qui le sont tout autant. Ça pousse un peu et ça n'a pour effet que d'augmenter la nervosité de chacun. D'autant qu'on finit souvent par avoir affaire à un vendeur stressé, car lui-même est en plein rush. Pour remédier à tout ça, McDonald's a dans un premier temps lancé des bornes interactives en magasin, pour faciliter la commande et détourner partiellement la tension en caisse.  

Le lancement de la commande en ligne, avec la possibilité pour le client de commander en quelques clics, depuis son device, pousse le raisonnement encore plus loin. L'inscription et le paiement ont été simplifiés pour accélérer le processus à l'image de cette fonctionnalité qui permet de prendre en photo sa carte de paiement pour  renseigner ses numéros automatiquement (aujourd'hui plus de la moitié des ouvertures de compte sont concernées par ce dispositif). Le client n'a plus qu'à aller récupérer sa commande via un flash de QR Code ou un code à 6 chiffres qu'il communique. C'est du win-win, pour le client qui commande en toute détente et pour la marque dont le panier moyen grimpe souvent proportionnellement au degré d'apaisement de son client.


On rejoint ici le concept de brand utility...

"depuis que... je ne..."

Je reste convaincu que les business model gagnants sont ceux qui créent une rupture dans le comportement des gens. Bien sûr que les marques doivent continuer à travailler leur notoriété via la publicité ou le brand content, mais elles doivent aussi jouer un rôle dans le quotidien des gens, en leur proposant une expérience conforme à leurs attentes, plus simple, plus rapide, moins onéreuse.

J'aime utiliser l'anaphore "depuis que... je ne..." pour illustrer mon propos. Depuis que j'utilise Google Maps, je n'utilise plus de carte Michelin. Depuis que j'achète sur Amazon, je ne vais plus (malheureusement) chez mon libraire. Et ainsi de suite. Des sociétés comme Google et Apple ont construit leur succès à l'aune du concept même de brand utility.


C'est aussi le cas d'un Netflix ou d'un Uber, dont l'arrivée en France est pourtant crainte par les secteurs concernés.

"Trop souvent, les entreprises se réforment au pied du mur"

Effectivement, ces services viennent mordre les mollets de sociétés bien installées. Et je trouve dommage d'ailleurs que les réactions de ces dernières, plutôt que d'investir pour y remédier, soient de se retrancher derrière une législation ou faire du lobbying pour bloquer cette nouvelle concurrence. Trop souvent, les entreprises se réforment au pied du mur, plus rarement quand ça va bien.


Un tel postulat semble évident sur le papier. Mais n'est-il pas plus difficilement applicable dans la réalité ?

Effectivement, on parle de projets assez lourds en termes de temps et d'investissements. Tout le monde ne peut pas, comme un McDonald's déployer son système de commande en ligne en moins de deux ans. Et la méconnaissance des insights clients couplée aux problèmes de gouvernance sont souvent les principaux freins au développement de tels projets, avec des sociétés qui fonctionnent en silo et ne sont pas forcément structurées pour ça !

 

Côté social media, votre climax 2013 aura sans conteste été la campagne menée pour le compte du Musée de la Grande Guerre du Pays de Meaux, mettant en scène le profil Facebook d'un Poilu nommé Léon Vivien. Quel enseignement tirer d'un tel succès ?

C'est la preuve que sans achat média et avec une campagne de relations presse réussie, on peut encore arriver à émerger. Une idée, dès lors qu'elle est vraiment forte, peut vivre d'elle-même, même si effectivement les médias sont bien plus encombrés qu'ils ne pouvaient l'être il y a quelques années. Mais attention je vous parle d'une opération comme nous en avons faites peu depuis mon arrivée. 

 

Vous aviez écrit il y a plus de deux ans une tribune remarquée sur la "Facebook dépendance" des agences et annonceurs. La pérennité du réseau social est aujourd'hui remise en question, avec la fuite supposée de ses utilisateurs. Qu'en pensez-vous ?

J'en pense qu'avec près d'1,5 milliard d'utilisateurs Facebook impacte aujourd'hui beaucoup plus la vie des gens que l'on ne veut bien l'admettre. J'en connais parmi mes proches qui ne pourraient pas s'en passer (rires). Et je doute à ce titre que le réseau social connaisse le destin à la Myspace que certains lui prédisent. D'autant que Facebook permet de faire énormément de choses, peut-être même un peu trop d'ailleurs... Mais le réseau social est dans ce que j'appelle une logique de "one stop shopping", avec comme objectif d'augmenter progressivement le temps passé par les utilisateurs sur son site, en leur proposant de faire un maximum de choses.  

Le problème se situe plus, selon moi, du côté de la stratégie vis-à-vis des annonceurs, qui se plaignent de ce que les règles du jeu sont souvent changées, de ce qu'ils manquent de visibilité sur le reach de leurs pages fans... Il y a un vrai sujet sur cette problématique de la relation de confiance vis-à-vis des annonceurs. Et je ne parle même pas de ceux qui ne comprennent pas de quoi il est question !

 

Après avoir créé sa première société à l'âge de 20 ans, Matthieu de Lesseux lance Gédéon Multimédia (Groupe BDDP) en 1994. En 1996, il rejoint le groupe Havas et devient directeur général de ConnectWorld, agence interactive d'Havas. Il ouvre les sites Internet de Chanel, Peugeot, Dior Parfums ou encore BNP Paribas.
En 1999, il fonde l'agence Duke, en charge des stratégies digitales de grandes marques internationales telles que McDonald's, Nissan ou Levi's Europe. Depuis 2007, IL dispense des cours à Sciences Po sur Internet et les stratégies de marques.
Il rejoint DDB° Paris en tant que co-président en 2009 pour accompagner la digitalisation de l'agence.

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