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L'article de fastCompany.com
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En avril 2006, AOL décidait d'ouvrir son portail de services
et de contenus à tous les internautes. Un changement radical dans
la stratégie de la filiale de Time Warner, qui auparavant préférait recruter
des abonnés et les fidéliser grâce à des services propriétaires comme la
messagerie instantanée (AIM) ou les contenus multimédias. Un changement
qui a dans un premier temps semblé porté ses fruits : AOL a affiché
deux trimestres de suite une hausse de ses revenus publicitaires de près
de 50 %.
Après des années de déclin, AOL semblait donc retrouver les voies de la
croissance. Mais les espoirs d'une renaissance d'AOL se sont vite évaporés.
AOL a terminé le premier semestre 2007 en perte de croissance.
Entre temps, 20 % des effectifs du portail avaient été licenciés.
La question est pourquoi ? Pourquoi, huit ans après la fusion avec
Time Warner, AOL n'a pas été en mesure de se rénover ? Certes, AOL
a été victime de luttes internes entre ses dirigeants et ceux de sa
maison mère Time Warner ; certes, AOL était construit sur un modèle
- l'accès Internet bas débit - qui ne pouvait survivre à l'ère
moderne ; mais AOL a surtout été incapable d'exploiter ses atouts
et forces : une marque forte, des millions d'utilisateurs, un service
de messagerie instantanée parmi les plus populaires, ou encore de riches
contenus vidéo et musicaux.
Pour comprendre cet échec, le site Fast Company a interviewé
des dizaines de salariés - anciens et actuels - d'AOL. Il en ressort
que le portail a échoué sur plusieurs fronts : une stratégie
de court terme, des technologies non performantes, un mauvais calcul de ce
qui fait et tire son audience et une culture d'imitation plus que d'innovation.
Lire l'article de Fast Company Dead
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