Start-up : comment réussir votre levée de fonds

Les actionnaires-fondateurs de startups, notamment en phase d’amorçage ou de post-amorçage, stigmatisent l’avidité des investisseurs en capital, qui exigeraient un pourcentage du capital jugé inacceptable. Quelques conseils pour conclure un deal où chacun y trouve son compte.

Éliminez votre business-plan tous les signaux implicites mais négatifs. A l'instar d'un discours, un business plan comporte un langage explicite et un langage gestuel, dont l'importance est souvent sous-estimée. Le langage explicite n'est ni plus ni moins que ce que vous avez écrit. Le langage gestuel d'un business-plan est constitué par tous les non-dits (ou plutôt non-écrits) qui traduisent votre capacité à mener à bien le projet, à  rassurer les investisseurs et  par conséquence votre considération à leur égard.

Dans ces conditions, ne donnez pas  l'impression aux investisseurs que leur argent va servir à plus rémunérer les actionnaires-fondateurs qu'à développer ce dernier. Certes, il est légitime que ces derniers qui ne vivent que de leurs économies, perçoivent à un moment donné une rémunération. Cependant, dans de trop nombreux business plans, l'on note une forte augmentation des rémunérations des porteurs de projets consécutive la levée des fonds.

Ensuite, et indépendamment du paragraphe précédent, démontrez que le besoin en financement est bien calibré. En d'autres termes, que l'ensemble des dépenses sont indispensables au décollage de votre projet. En clair, qu'elles ne sont pas surestimées donc qu'elles ne risquent pas d'être gaspillées. Par exemple, le niveau des dépenses marketing et commerciaux doit être en adéquation respectivement avec la stratégie marketing et commerciale. Trop de business plans comportent des montants astronomiques de ce type de dépenses. Généralement, ils dénotent une stratégie marketing et commerciale insuffisamment réfléchie.

Documentez bien la validation de votre projet sur le plan économique. En d'autres termes, obtenez  de contrats signés à la rentabilité démontrée, à défaut à forte probabilité de rentabilité. Fréquemment, les actionnaires fondateurs font appel à leur carnet d'adresses pour engranger les premières commandes, ce qui permet de générer rapidement un premier chiffre d'affaires. Mais cela n'indique pas forcément que  le projet est économiquement viable. En effet, le retour d'expérience démontre que dans (de trop) nombreuses situations, les porteurs de projet éprouvent des difficultés à transformer ce premier chiffre d'affaires en chiffre d'affaires reproductible (repeat business), faute de proposer des produits/services aboutis et donc industrialisables.

Endossez les habits d'investisseurs et demandez-vous si vous seriez alors prêts, à participer financièrement au projet. Naturellement, c'est un exercice auquel il est difficile de se prêter, puisque vous êtes juges et partie.

Dans le même ordre d'idée, sollicitez  l'avis de vos amis et relations  sur le business plan et pour savoir s'ils seraient prêts à investir dans votre projet. Dans le cas contraire, comprenez bien les motifs de leur refus. Et surtout ne réagissez pas de façon affective. Mieux vaut avoir une mauvaise note, voir se faire recaler à l'examen blanc qu'à l'examen réel.

Soyez réceptif et ouvert aux observations et réserves et autres critiques formulées par les investisseurs. Cela témoigne de votre capacité à vous adapter, bref votre flexibilité. Les investisseurs apprécient généralement car la capacité d'un porteur de projet à faire face aux imprévus est déterminante dans la réussite d'un projet. Mais bien entendu, ces observations  ne doivent pas signifier même implicitement une remise en cause de votre projet.

Présentez-vous-même votre business-plan aux investisseurs. Ce sont les actionnaires-fondateurs qui doivent organiser le road show. En effet, le leadership n'est du ressort  ni des actionnaires minoritaires, ni des conseils. Toutefois, ces derniers peuvent participer à ces présentations.

Affichez une valorisation cohérente avec les réalisations démontrant l'avancement du projet. Beaucoup d'actionnaires-fondateurs demandent une valorisation très élevée alors même que leur société n'a généré ni de chiffre d'affaires, ni a fortiori signé des commentaires, ni même obtenu des lettres d'intention de la part de ses clients. Toutes choses égales par ailleurs, l'absence de chiffre d'affaires réel ou potentiel grève de façon significative la valorisation de la société.

Focalisez-vous plus sur la valorisation de sortie, bref sur le partage du gâteau lors de la cession de la société, que sur celui lors de d'entrée des investisseurs dans le capital. En clair, négociez à votre profit et celles actionnaires-fondateurs une relution progressive avec le prix de cession (Par exemple, si  le prix de cession est de 5 M€, vous n'exigez aucune relution mais si le prix de cession est de 6 M€, vous demandez que soient versés à votre profit et celles actionnaires-fondateurs 70% du prix de cession sur la tranche entre 5 et 6 M€, etc.). A cela deux raisons: tout d'abord, cette attitude démontre votre confiance dans le projet, et le crédibilise fortement ce dernier vis-à-vis des investisseurs. Ensuite, la répartition du capital entre les fondateurs et les investisseurs ne constitue pas un enjeu primordial dès lors que les premiers conservent, après l'entrée des seconds, la majorité absolue pour prendre tout type de décision (soit 66.67%, dans une S.A, en fonction des statuts dans mes statuts dans une SAS, même si d'usage, celle-ci est fixée à 70%). En effet, plutôt que de verser les startups ne verser des dividendes à leurs actionnaires, les startups préfèrent utiliser les ressources financières à se développer, et les rémunérations allouées aux fondateurs sont en principe fonction de leur contribution au projet, pas de leur pourcentage de détention de détention de capital.

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