Une introduction aux théories de la performance

On n’arrête pas de nous parler de performance ! Et si c’était pour mieux la détruire ? Un court voyage dans les théories de la performance va vous montrer que cette idée n’est peut-être pas aussi paradoxale qu’elle le semble…

Les mots changent de sens sans cesse. Je viens de découvrir que depuis des années l’entreprise était en proie à la mode de la « performance ». Et que cette « performance » est un avatar du « Lean ». Et qu’elle a une fort mauvaise réputation. A tel point qu’on n’arrête pas de lui donner de nouveaux noms. Mais, au fait, de quoi parle-t-on ?  

Le MIT invente le Lean

Années 80. Le Japon taille des croupières à l’Occident. Le MIT annonce la mort de la « production de masse » et l’avènement du « lean manufacturing ». La production de masse (fordiste), repose sur un découplage entre offre et demande. Les produits sont conçus des années avant d’être vendus, fabriqués par des machines, ou des exécutants appliquant des « procédures ». La publicité forme le goût du marché à ce que l’entreprise sait produire. Lavage de cerveau. Le Lean est son antithèse. C’est, surtout, une émanation de la culture japonaise :

Le client est roi

Le Lean est « orienté client ». Il a pour but d’être au plus près de la demande finale pour lui répondre immédiatement. Pour cela, il repose sur une tactique modulaire, qui permet un assemblage d’une infinité de variantes en dernière minute, ou presque. Le Lean nous épargne un lavage de cerveau.

L’union fait la force

Les entreprises constituent une « chaîne logistique » solidaire, qui va du « fournisseur du fournisseur » au « client du client ». (En fait, si tout le monde applique ce principe, toute la société appartient à la même chaîne logistique.) Les activités sont placées dans cette chaîne au meilleur endroit possible. Car on optimise l'intérêt général.

Le Lean élimine l’incertitude

La demande devient quasi prévisible. Notion de « demande dépendante » (que l’on peut prévoir), qu’améliore encore le concept de « famille », sur laquelle se font toutes les prévisions. La décomposition en produits a lieu en « dernière minute ». De ce fait, des prévisions à 18 mois sont possibles et fiables. Paradoxalement, cette prévisibilité vient de ce que le dispositif Lean est flexible et adaptable, qu'il absorbe l'incertitude. De plus, pas d’incertitude = pas de stocks.

Le système du développement durable ?

Le principe du Lean, c'est la lutte contre le gaspillage (« lean »). Et la ressource rare par excellence, c'est l'homme ! Le travail humain doit être minimisé, de même que les transports, etc. Pas de « low cost », économie d’énergie… = développement durable ? En fait, le Lean n'a pas un système de coûts. On ne calcule pas, mais on compare des processus de fabrication, et on retient celui qui gaspille le moins. Surtout, ce processus s’améliore en permanence grâce au savoir de celui qui est au plus proche de l’action. Pour le Lean, la productivité vient de l'apprentissage humain, de l'innovation organisationnelle.

On a donc cru, avec le MIT, que la devise du Lean, et de la société nouvelle, serait « l’optimum économique est un optimum humain ». Mais les choses n’ont pas tourné comme prévu.

Le Lean devient l’outil du Grand Capital…

J’ai découvert le Lean à l’Insead, en 1992. On m’a enseigné aussi que le marché a toujours raison. Il faut donc vider l’entreprise de son argent pour le donner au marché, qui en fera une allocation optimale. Théorie de la « valeur actionnaire » : l’entreprise doit tout au possesseur du capital. Ayn Rand a exprimé cette idée sous une forme populaire aux USA : le pauvre (appelé aussi « paresseux ») vole le riche. Et voilà comment le Lean s’est mis à extraire de l’entreprise ce qu’elle volait au « capitaliste » ?

Mais personne n’a entendu parler d’Ayn Rand en France, pourquoi utilisons-nous le Lean de cette façon ?, me direz-vous. Parce qu’il y a belle lurette que la France ne pense plus. Elle ne sait que copier ce qui se fait ailleurs. 

Comment remettre en fonctionnement l’entreprise ?

Bref, l’entreprise subit une attaque de parasites. Comment la stopper, s’il en est encore temps ? En se demandant ce qu’est, réellement, la création de valeur. Trois idées utiles :

Le principe fondateur du Lean est que le grand créateur de valeur est au bas de la hiérarchie. « Un objectif clé de la production lean est de pousser la responsabilité très bas dans l'échelle des responsabilités. Responsabilité signifie la responsabilité de contrôler son travail. » Conséquence répétée par le MIT : emploi à vie. En Europe on appelle cela « flexisécurité ».

Mais, si le Lean était une arme absolue, les Japonais domineraient le monde ! En fait, à la même époque Paul Krugman explique que, contrairement à ce que l’on pense, le miracle du Japon n’aura pas de lendemain. Car sa croissance se fait par mobilisation de main d’œuvre, fatalement limitée. Le Lean fonctionne par amélioration incrémentale, alors que l’Occident cherche la rupture, par la machine. Et c’est peut-être bien cela qui a fait le succès du dit Occident. Or, l’amélioration vient de l’intérieur de l’organisation, alors que la machine vient de l’extérieur.

Et l’actionnaire ? Pour l’économiste Frank Knight, l’entreprise appartient à celui qui en porte « l’incertitude ». C'est la partie du risque qui n’est pas assurable. Sa rémunération est le profit. Autrement dit, vous possédez l’entreprise si vous êtes capable d’y réinjecter votre argent lorsqu’elle est en difficulté. Un monde qui « socialise les pertes » est communiste !

Changement de conduite plutôt que conduite du changement

Conclusion ? Tout d’abord, une définition : performance = efficacité de l’entreprise à créer de la « valeur ». Ensuite, une conviction : toutes les théories de création de valeur que l’on nous a assénées ne visent qu’à la détruire. Et même pire : à détruire le capital matériel et immatériel qui permet de la produire. Un capital que l’humanité accumule de génération en génération. Enfin, notre système économique est dans un cercle vicieux qui le vide de son sang. L’en sortir signifie investir dans le producteur, qui est aussi le consommateur, et dans le capital productif ; et l’entreprise ne doit pas être entre les mains d’un actionnaire que le vent emporte, mais entre celles d’un assureur de dernier recours.

Pas d’accord ? Et si vous faisiez votre propre enquête ?

Compléments :
  • WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World, Scribner Book Company, 1995.
  • HELLER, Anne C, Ayn Rand and the world she made, Doubleday, 2009.
  • KRUGMAN, Paul, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
  • KNIGHT, Franck H., Risk uncertainty and profit, Dover, 2006.

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