Tirer parti des innovations des autres

Site

Manageris (accès gratuit à cinq synthèses)

Nous vivons dans une culture qui valorise fortement l'innovation. On estime généralement qu'une entreprise qui parvient à lancer une technologie ou un produit réellement innovant avant ses concurrents acquiert un avantage considérable. Pourtant, une analyse fine montre que ce ne sont pas toujours les inventeurs d'un produit qui finissent par dominer le marché. Par exemple, ce ne sont pas JVC et Procter & Gamble qui ont inventé les magnétoscopes et les couches-culottes jetables mais Ampex et Chicopee Mills, des firmes aujourd'hui rentrées dans l'oubli.

A lire

"Fast Second", Constantinos Markides et Paul Geroski (Jossey-Bass, 2005, 189 p.) >>> Consulter les librairies

La diffusion d'une innovation radicale sur le marché se déroule en effet souvent en deux temps, qui requièrent chacun des compétences différentes :
Une phase d'exploration
La découverte d'une nouvelle technologie ou d'un nouveau concept de produit se traduit généralement par une importante vague de créations d'entreprises. Celles-ci développent des offres originales, souvent en avance sur les besoins du marché. Par exemple, au début du XXème siècle, les Etats-Unis comptaient environ 1.000 constructeurs automobiles proposant les modèles les plus divers. Mais ce n'est pas à ce stade que l'on fait fortune ! La plupart de ces jeunes entreprises ont une durée de vie limitée, et les autres restent cantonnées dans une logique artisanale.
Une phase de consolidation
Le marché se cristallise ensuite autour d'un petit nombre d'offres, qui s'imposent comme des standards. Ainsi, la Ford T a figé le concept même d'automobile : un véhicule possédant quatre roues, un moteur à essence, un volant, des pneus, etc. A ce stade, l'enjeu n'est plus de se maintenir à la pointe de l'innovation, mais de développer une offre susceptible de séduire le plus grand nombre et de passer à une logique industrielle en maintenant une qualité constante et en profitant d'économies d'échelle. C'est à ce moment qu'apparaissent les quelques entreprises appelées à dominer le secteur et à en tirer les profits les plus substantiels.

En conséquence, une stratégie alternative à la stratégie d'innovation peut s'avérer bien plus profitable : tirer parti d'innovations embryonnaires développées par d'autres, pour créer un marché de masse. Cette stratégie suppose de mettre l'accent sur trois domaines de compétence particuliers.

1. Investir dans un suivi attentif de la maturation du marché

Une stratégie en trois points

Pour tirer parti des innovations des autres, la combinaison de trois facteurs est nécessaire :  Suivre la maturation du marché en repérant les innovations à fort potentiel et en choisissant le bon moment pour se lancer.  Concevoir une offre attractive en proposant au grand public une offre simple, à coûts réduits. Chercher à inonder rapidement le marché en sacrifiant le profit à court terme et en s'appuyant sur des partenariats.

Le succès d'une stratégie fondée sur les innovations des autres dépend avant tout de la capacité à répondre à deux enjeux critiques :
Repérer les innovations susceptibles de déboucher sur la création d'un nouveau marché de masse
Acquérir une parfaite connaissance du marché pour identifier les innovations prometteuses doit être considéré comme une priorité stratégique. Pour cela, il est important de mettre en place un système de veille sur les recherches en cours, les produits nouvellement mis sur le marché et l'accueil qui leur est réservé. On peut aussi faire du capital-risque, en soutenant financièrement les projets les plus prometteurs, et ainsi être en position favorable pour les racheter.
Identifier le moment opportun pour se lancer
Entrer trop tôt sur un marché naissant est dangereux : il n'est pas certain que les niches convergeront vers un marché de masse, et l'avantage va initialement aux entreprises les plus souples et les plus créatives. A l'inverse, se lancer trop tard laisse la porte ouverte à d'autres sociétés pour imposer leur propre standard.

2. Concevoir une offre capable de séduire le grand public
Pour parvenir à consolider un marché émergent, il est indispensable de développer une offre susceptible d'intéresser la majorité des acheteurs potentiels :
Cesser de se focaliser sur la performance technique
Les premiers acheteurs sont souvent attirés par la prouesse technologique ou la nouveauté. Pour séduire un public plus large, il faut souvent miser sur d'autres aspects : simplicité d'utilisation ou esthétique, par exemple.
Simplifier le produit pour en baisser le coût
Le marché de masse est rarement prêt à payer le prix de la nouveauté ou de la sophistication technologique. Simplifier le produit peut permettre de baisser les coûts, et donc les prix.
Rassurer le client
Si la nouveauté séduit les pionniers, elle présente généralement un caractère inquiétant pour la majorité des clients. Il est donc important d'identifier les craintes que le produit peut susciter et d'imaginer des moyens de les apaiser.

3. Chercher à inonder rapidement le marché
Faire converger le marché autour de son produit est une course de vitesse. Il est donc indispensable d'engager des moyens importants pour imposer son offre comme le standard du marché :
Sacrifier le profit à court terme
Brader son produit peut permettre de devancer les concurrents : l'investissement est alors largement récompensé par la position dominante acquise. C'est le raisonnement qu'a tenu Adobe en distribuant gratuitement son logiciel vedette Acrobat Reader.

Site

Manageris (accès gratuit à cinq synthèses)

S'appuyer sur des partenariats
JVC a réussi à imposer son standard de magnétoscope VHS face au Betamax de Sony, pourtant supérieur technologiquement, en octroyant rapidement des licences de fabrication à un grand nombre de constructeurs.

Depuis 1992, Manageris publie chaque mois la Lettre de synthèse des meilleures publications en management, qui aide plusieurs milliers de cadres à rester à la pointe des idées qui comptent en management. Par ailleurs, Manageris conçoit et anime des sites Intranet pour plusieurs dizaines de grands groupes.