Rémunération des cadres : toujours plus d'individualisation

Sites

Apec

Une enquête de l'Apec montre qu'en France, la tendance est à la multiplication des éléments variables dans la rémunération (salaire variable, intéressement ou participation, stock-options, plan d'actionnariat...). Ainsi, la part des cadres ne recevant qu'un fixe a chuté de 41 % à 29 % entre 1994 et 2005, tandis que la proportion de ceux recevant au moins trois éléments variables passait de 7 % à 24 %. Au total, les cadres sont 71 % en 2005 à avoir été concernés par le versement d'une part variable.

Structure de la rémunération annuelle brute des cadres en 1994 et 2005 (pourcentage des cadres ayant un emploi, source : Apec 2006)

Note : en 2005, la rémunération des 2 % de cadres non cités dans ce graphique était composée d'un fixe et de 5 éléments variables.

Le salaire variable et l'intéressement se généralisent...
Plus du tiers des cadres touchent au moins un salaire variable, de l'intéressement ou de la participation et 8 % reçoivent les trois à la fois, soit deux fois plus qu'en 1994. Les composantes non obligatoires que sont le salaire variable et la prime d'intéressement ont logiquement progressé plus vite que la participation : elles ont toutes deux gagné 11 points, atteignant respectivement 34 et 38 % en 2005, quand la participation passait de 30 à 38 %.

Pourcentage des cadres bénéficiant de chaque élément de rémunération (source : Apec 2006)

Les plans d'actionnariat salarié et de stock-options, composantes long terme du package de rémunération, se sont également développés, même s'ils ne concernent encore qu'une minorité de cadres. Seuls 6 % des managers touchent des stock-options en 2005, ce chiffre dépassant les 10 % dans quelques secteurs comme l'industrie chimique, le BTP ou la banque. La distribution de stock-options reste souvent réservée au top management. Néanmoins, dans 36 % des entreprises, l'ensemble des cadres est éligible. Enfin, recevoir des parts de son entreprise est une solution plus courante que les stock-options : 18 % des cadres en bénéficiaient, essentiellement ceux travaillant dans la banque et le BTP ou ayant plus de 20 ans d'ancienneté.

Divers avantages non financiers entrent également dans le package des cadres. Ils sont ainsi 88 % à bénéficier d'une complémentaire santé et 33 % d'un plan retraite. Les avantages en nature sont également nombreux : les chèques restaurant (62 %), le téléphone mobile (54 %) et l'ordinateur (43 %) sont les plus répandus. A noter que 25 % disposent d'une voiture de fonction ou voyagent en première classe.


... mais le variable pèse moins lourd dans la rémunération

Poids de la part variable dans la rémunération totale annuelle (source : Apec 2006)
Poids du variable	2005	1994
Moins de 10 %	54 %	48 %
De 11 à 20 %	27 %	22 %
De 21 à 40 %	12 %	18 %
Plus de 41 %	5 %	10 %

Si l'on constate une multiplication des éléments variables, leur poids s'est réduit dans la rémunération totale. Elle représente moins de 10 % de ce que touchent les cadres dans 54 % des cas, contre 48 % il y a dix ans. Un phénomène que l'Apec explique par un décalage entre la croissance, forte, du nombre de bénéficiaires des composantes variables et celle, plus modérée, de l'enveloppe totale qui leur est consacrée. On assiste donc à une démocratisation du recours au variable pour rémunérer les managers.


La rémunération à la performance peine à s'imposer
La dimension variable de la rémunération est au cœur des réflexions des départements ressources humaines, à l'instar des modèles anglo-saxons qui considèrent comme naturel de corréler salaire et performance individuelle. Mais cet objectif affiché ne se traduit pas facilement en actes.

Lors d'une enquête qualitative auprès des RH, l'Apec a ainsi remarqué que les politiques de rémunération des entreprises reposaient essentiellement sur la juxtaposition d'outils (notamment les composantes variables) à côté d'un système historique difficilement réformable. Repenser l'ensemble du fonctionnement des packages salariaux se ferait surtout à l'occasion d'une restructuration majeure de l'entreprise, comme une fusion, ou pour résoudre une crise ouverte. La tradition française des augmentations collectives rend en effet la transition complexe.

Et toujours

Le salaire des cadres en 2006

Autre limite rencontrée par les entreprises dans la généralisation de la rémunération en fonction de la performance individuelle : la difficulté des managers directs à évaluer leurs collaborateurs. C'est en effet à eux d'estimer à qui les primes doivent être attribuées. Dans certains cas, il s'agit d'une réticence personnelle, née d'une crainte de générer des frustrations et des conflits au sein de leur équipe. Dans d'autres, les managers de proximité se sentent surtout insuffisamment armés pour remplir ce rôle. Les règles ne leur semblent pas toujours assez équitables ou transparentes, voire ne leur ont pas été clairement exposées. Un important travail reste donc à faire pour amener les mentalités à changer sur ce sujet de la rémunération à la performance. Et cela commence par une meilleure communication interne.