INTERVIEW
 
Managing Director France
BearingPoint
Olivier Chatin
"La volonté des entreprises de se moderniser reste présente, mais le sentiment d'urgence a disparu"
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BearingPoint
En octobre 2001, le département Business Consulting d'Andersen en France accueillait toute l'équipe de consultants de son concurrent, PriceWaterhouseCoopers. En mai 2002, Andersen Business Consulting Monde, séparé des activités d'audit d'Andersen, impliquées dans le scandale Enron, est repris par KMPG Consulting Inc. (KCI). Absent du marché français, ce dernier s'y implante donc grâce à l'équipe française d'Andersen BC. Début octobre, KPMG Consulting Inc. change de nom pour devenir BearingPoint...
Au terme ces de douze mois mouvementés, Olivier Chatin, désormais responsable pour la France de BearingPoint, fait le point sur la nouvelle structure, sur sa stratégie et sur le marché de l'e-Business...
3 octobre 2002
 
          

DNet. Pourquoi KPMG Consulting, votre maison-mère désormais, devient-elle BearingPoint ? Est-ce juste un habillage ou une nouvelle orientation stratégique?
Olivier Chatin. Au niveau global, ce nom montre la rupture avec KPMG, donc avec l'audit. Les clients le réclamaient, il fallait le faire. Deuxièmement, le groupe a changé complètement de physionomie avec le rachat de deux tiers de Business Consulting [NDLR : ex-activité de conseil stratégique et opérationnel d'Andersen] et avec le rachat de certaines identités sœurs, notamment KMPG Consulting en Allemagne. Le groupe était essentiellement américain avec quelques filiales en Amérique du Sud, il est devenu en l'espace d'un été un groupe mondial de conseil, avec des origines différentes. Le changement de marque souligne le changement de dimension et l'unification de deux cultures différentes.

Pourquoi ce nom-là?
Il a une signification et n'est pas inventé de toute pièce : BearingPoint signifie "tenir le cap", donc se fixer un objectif et arriver à bon port. Cela illustre ce qu'on veut faire avec nos clients : les aider à trouver la bonne solution et les accompagner dans la mise en oeuvre jusqu'à ce que l'ensemble des solutions fonctionnent.

Quelle est la spécificité de BearingPoint face à ses concurrents ?
Il n'y a pas une spécificité, il y en a toute une série. Le monde du conseil est composé de trois grandes familles. D'abord les acteurs locaux. Ensuite les acteurs internationaux venus de l'informatique : ils vendaient des prestations d'outsourcing ou de matériel et se sont mis à faire du consulting pour vendre leurs solutions. Enfin, ceux qui, comme nous, ont une origine de partnership : on vend du conseil et on est descendu vers l'intégration système et les systèmes d'information. Dans cette famille de consultants venus du partnership, vous trouvez Accenture, Deloitte et nous. Deloitte n'a toujours pas trouvé sa stabilité car il sont toujours liés aux auditeurs. Nous, comme Accenture, sommes indépendants et cotés en Bourse, sauf que nous sommes au New York Stock Exchange, alors qu'Accenture est encore au Nasdaq… [NDLR : Accenture est en fait coté au New York Stock Exchange depuis juillet 2001]

Comment se passe l'intégration de Business Consulting ?
Comme BearingPoint n'avait pas d'activité en France, on devient filiale d'un groupe mais sans fusion. On a juste changé le panneau à l'entrée ! Les problèmes d'intégration concernent plus le back office. La fusion avec les équipes de PriceWaterHouse Management Consultants, il y a un an, a été plus compliquée.

Les fusions, ça ne marche pas toujours. C'est vous qui le disiez l'an dernier en parlant de celle entre PriceWaterhouse et Coopers & Lybrand. Pourquoi celle-ci devrait-elle fonctionner ?
Juridiquement c'est fait, on est une seule et même entreprise.

Ca ne suffit pas toujours…
Ca marche plutôt bien parce que les associés ont choisi, ce qui n'était pas le cas chez Price. Il y avait une volonté mutuelle et une proximité de culture. Alors, même s'il reste des problèmes, des ajustements à faire, des synergies à tirer, la fusion est faite.

Abandonner le nom d'Andersen a-t-il été difficile ?
Cela fait six mois qu'on a vécu là-dessus, je pense qu'on en a fait notre deuil. On est triste, on trouve que c'est injuste, mais c'est la vie. C'est la globalisation.

Avec le recul, comment analysez-vous la chute si rapide d'Andersen ?
Pour nous, partners, c'était une super boite qui marchait très bien. Heureusement d'ailleurs, car une entreprise lambda engagée dans une histoire comme Enron aurait déposé son bilan. Mais l'essentiel a été sauvé et maintenant on tourne la page.

L'environnement médiatique vous a-t-il nui ?
Sur l'année, la croissance d'Andersen en France est de 15 % mais ça a été plus difficile à partir de mars. Depuis mars, on a perdu des propositions, mais comme les concurrents. Et on n'a de perdu de clients, ni d'équipes : tout le monde est resté dans le bateau et on n'a pas eu à faire de plan de réduction d'effectifs. Finalement, on a plutôt bien passé la tempête.

Aujourd'hui, où sont vos principaux clients ?
Notre clientèle est assez bien répartie entre les différents secteurs d'activité : 45 % dans tout ce qui est commerce et industrie, 20 % dans la finance, 20 % dans les télécoms et un gros 15 %, en croissance forte, dans les services publics, qui ont tendance à se développer.

Sur quels types de projets êtes-vous impliqués ?
En terme de solution, nous faisons en ce moment des missions de conseil en management liées aux opérations de réduction de coûts, d'intégration, de fusion, de pilotage de performance. Il y a aussi toutes les opérations liées à la gestion de la relation client. Les entreprises n'ont pas encore fait complètement leur révolution dans ce domaine. Et il y a tout ce qui tourne autour de la supply-chain, de la logistique.

En quoi avez-vous l'impression d'aider vos clients ?
Pour nous, deux vagues faciles se sont succédées. Les gens ont d'abord changé leur système d'information sous la pression de l'an 2000. Ils ne se posaient pas trop de questions sur l'efficacité et la rentabilité immédiates, et voulaient juste un nouveau système le plus vite possible. Et puis, avec la vague Internet, les clients ont vu énormément d'opportunités à saisir et ont lancé des projets dans tous les sens, pas toujours gérés de façon optimale. Aujourd'hui, on continue sur cette lancée mais avec des clients beaucoup plus exigeants en matière de résultats. Exigeants sur le délai et sur le return.

Quel est leur état de maturité par rapport aux solutions que vous leur proposez ?
A partir d'avril 2001, la conjoncture a commencé à se retourner et les résultats des entreprises se sont détériorés. On ne peut pas dire que les projets se sont arrêtés : la volonté de se moderniser est toujours présente dans les grandes entreprises et le besoin reste fort en matière d'Internet, d'e-CRM, d'e-Procurement. Mais le sentiment d'urgence a disparu et les gens prennent le temps de réfléchir. Ainsi, un grand groupe d'assurance a lancé son projet d'e-procurement il y a un an et demi parce que tout le monde le faisait. Comme le client voulait rattraper ses concurrents, on a réalisé en 120 jours une maquette et une première installation qui fonctionne et dont le client est très content. Maintenant, il faut passer à l'extension mondiale, mais cela va prendre plus de temps.

Et qu'est-ce que ça a changé pour vous ?
Moins d'urgence veut dire moins de projets et moins de développements. Du coup , on est passé d'une croissance de 20 à 30% par an à 5-6% aujourd'hui.

Et sur la façon d'aborder ces projets et ces clients ?
L'investissement de départ est supérieur et la démarche commerciale plus longue : les clients veulent voir les projets et les valider, vérifier en quoi on peut les aider à les rentabiliser. J'ai par exemple un très bon projet d'e-learning pour une grande banque française : ce sera probablement un des plus beaux projets dans ce domaine en France. On a démarré la démarche commerciale il y a un an et aidé le chef de projet à faire ses calculs de return pour montrer que le projet était faisable à un prix donné et qu'il pouvait être rentable pour la banque. La décision est attendue à la fin de l'année, donc le process aura duré dix-huit mois. C'est incroyable.

Quelle est votre plus grosse réussite cette année ?
Ce qui me fait le plus plaisir, c'est le fait qu'on ait gardé les clients en traversant la tempête. En fait BearingPoint est aussi le symbole de notre propre aventure, c'est notre projet à nous finalement. De plus, nous avons de très belles réalisations en cours : lle CRM de Renault, on a démarré le CRM d'EDF, on participe à la modernisation de la DCN, à celle de la DGA.

Et quel client rêveriez-vous de décrocher ?
Je ne rêve pas d'un client en particulier, mais plutôt de développer nos relations. Participer au rebond de France Télécom ou à la privatisation d'EDF nous passionnerait.

En matière d'e-transformation, quelle est votre analyse de l'état et des perspectives du marché ?
Quoiqu'il arrive, c'est une lame de fond et les opérations "e-quelquechose" vont se multiplier parce que c'est un bon outil, une bonne technologie dans de nombreux cas. La révolution de l'ERP a modifié les façons de travailler et toute la chaîne d'information à travers l'entreprise. La même révolution est attendue sur l'entreprise étendue avec les clients et avec les fournisseurs. C'est l'opportunité d'améliorer le fonctionnement des entreprises en réseau. Une entreprise en réseau est une entreprise de demain : c'est une tendance structurelle et forte. Mais il y a eu un amalgame entre ces solutions et la folie Internet. Et comme on a tendance à jeter l'Internet aujourd'hui, les gens se disent que les solutions ne sont plus à la mode et que ce n'est pas la peine de faire l'effort de comprendre. C'est un vrai danger car une entreprise qui arrête cet effort-là arrête sa modernisation et sa transformation et donc prend du retard par rapport à ses concurrents .

Au-delà des projets habituels (intranet, gestion électronique de la relation client, optimisation des achats et de la logistique), quels sont vos dossiers prioritaires ?
L'autre type de projet qui fonctionne bien, c'est tout ce qu'on appelle les centres de services partagés, qui sont des services back office essentiellement et qui peuvent se mettre en place d'autant plus facilement qu'on utilise les technologies de l'internet.

Et qu'avez-vous l'impression d'apporter en la matière ?
Comme dans les autres domaines, nous aidons nos clients à trouver une bonne solution et à l'améliorer. Nous avons cru à la vague Internet et nous avons donc des consultants compétents dans ces domaines, comme Ariba, Blue Martini, le e-CRM de Siebel. On a même un web-studio. Mais tout a été dimensionné en fonction de nos besoins et nous avons gardé les spécialistes de l'internet. Nous avons les compétences nécessaires pour nos clients et nous sommes prêts à repartir, à redévelopper quand ce sera nécessaire.

Quels sont vos sites Internet préférés ?
Le FT et Les Echos. J'ai pris l'habitude d'y aller et j'y trouve des informations rapides et immédiatement accessibles. Mais c'est vrai qu'à titre personnel, je n'utilise pas tellement Internet. Mes enfants l'utilisent davantage que moi.

Avez-vous déjà acheté en ligne ?
Non, je ne fais pas beaucoup d'achats en ligne. Mais globalement, je ne fais pas beaucoup d'achats…

Qu'aimez-vous sur Internet ?
La messagerie. J'en suis un gros utilisateur, aussi bien à titre personnel qu'à titre professionnel.

A l'inverse, que détestez-vous sur Internet ?
Quelques fois, ça plante. Sinon, je trouve que c'est un outil fabuleux.

 
Propos recueillis par François Bourboulon

PARCOURS
 
Olivier Chatin, diplômé d'HEC en 1979, a rejoint Arthur Andersen la même année. Il en est devenu partner en 1990. A partir de 1993, il a dirigé Arthur Andersen Management, où il a supervisé des missions de conseil pour des clients comme Airbus, Dassault Aviation, CGM, Dumez, Peugeot, Matra, GIAT Industries ou Pinault Printemps Redoute.

   
 
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