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Comment est né le concept de "management
de transition" ?
Patrick Laredo. Le concept est devenu évident
sur la base de deux constats. Premièrement, les
entreprises ont de plus en plus de projets à
conduire, dans des domaines très divers et très
pointus. Or ces projets nécessitent un management
renforcé. Deuxièmement, du fait de la
restructuration, des personnes disposant d'une grande
expertise et de qualités opérationnelles
sont aujourd'hui disponibles sur le marché. Il
y avait donc un rapprochement évident entre ces
deux situations.
Sur
quels types de dossiers intervenez-vous ?
Schématiquement, le management de transition
intervient dans trois domaines. Il y a d'abord les besoins
de transition liés aux postes ou aux fonctions.
Il s'agit, par exemple, de fournir à une entreprise,
suite à un départ, un directeur financier
en attendant qu'elle recrute son successeur. Ensuite,
il y a les besoins de transition liés à
la restructuration. Lorsqu'une entreprise ferme une
activité, opère une acquisition ou une
fusion, nous lui proposons une équipe managériale
de confiance. Enfin, il y a les besoins liés
aux projets majeurs, qui s'avèrent être
des tournants stratégiques comme, par exemple,
l'externalisation de support informatique. En moyenne,
ces différentes missions de transition durent
entre six et dix-huit mois.
Qu'est-ce
qui vous sépare de l'activité de consulting
classique ?
Nous avons une réponse opérationnelle
à un problème donné, pas une réponse
méthodologique. Contrairement aux consultants,
les managers que nous apportons ont des responsabilités
opérationnelles et disposent, parfois, d'un mandat
social. Dans notre approche, le consulting intervient
uniquement dans un deuxième temps.
Pourquoi
des entreprises utilisent-elles vos services d'intérim
plutôt que de recruter en direct un manager expérimenté
?
Nous sommes dans une logique de mission : une fois
le projet mené à terme, le poste disparaît.
L'entreprise ne doit donc pas assumer de frais fixes
dans le temps. En outre, les managers que nous proposons
disposent d'une expertise sur-calibrée pour la
mission afin d'agir rapidement et de vaincre toutes
les inerties. Il y a une véritable logique de
commando.
Cette
logique de "management de transition" ne trouve-t-elle
pas sa signification uniquement dans une période
de contraction économique ?
Une partie de nos missions concernent, il est vrai,
des plans de restructuration. Mais nous ne sommes pas
pour autant des pompiers du management. Beaucoup de
missions couvrent des plans de développement.
Dans une période d'expansion économique,
le management de transition trouve également
tout son sens.
Vous
arrive-t-il de mener des missions pour des investisseurs
présents dans le capital d'une entreprise ?
Tout à fait : dans ce cas, nous intervenons
à la demande d'un fonds d'investissement qui
souhaite valoriser sa participation. Nous intervenons
par exemple dans une logique de restructuration afin
de rendre plus sexy une entreprise qu'un investisseur
souhaite céder.
X-PM
intervient régulièrement pour des entreprises
amenées à gérer de vastes chantiers
informatiques. Quel est l'état de l'art de l'informatique
en entreprise ?
Nous payons le contrecoup des excès de ces dernières
années. Les entreprises ont parfois déployé
de vastes solutions qui ont coûté très
cher et dont les bénéfices apparaissent,
au final, loin d'être réels. Aujourd'hui,
il y a un retour au pragmatisme, avec la volonté
de contrôler le retour sur investissements. Les
objectifs prennent enfin le pas sur la technologie.
Et dans cette optique, Internet offre un énorme
potentiel en permettant d'unifier les différents
environnements.
Comment
expliquez-vous les excès informatiques des entreprises
de ces dernières années ?
Par nature, l'informatique développe une approche
systémique : tout doit marcher à
100 %, sinon il y a un bug. Or si cette logique s'impose
dans la stratégie globale de l'entreprise, le
management perd très vite de son efficacité.
Car la bonne équipe de management ne doit pas
chercher à s'assurer que tout fonctionne à
100 %. Selon le principe de Pareto, elle doit au
contraire chercher les 20 % de l'activité
qui génèrent 80 % des revenus. Dès
lors, l'équipe de management se focalise sur
ces 20 % et délègue sur le reste.
La culture informatique, quand elle s'impose dans l'entreprise,
est aux antipodes de cette approche managériale.
Comment
ferrez-vous les managers de transition que vous proposez
aux entreprises ?
Les associés de X-PM viennent de la plupart des
grands secteurs économiques. Cela nous a permis
de constituer un vivier de ressources pour répondre
à la plupart des castings que nous menons. Ce
vivier s'enrichit au fur et à mesure par un système
de parrainage qui nous garantit la qualité des
managers que nous proposons aux entreprises. Ces managers
ont parfaitement intégré leur double objectif :
réussir ce pour quoi ils ont été
appelés et assurer la relève une fois
la mission terminée.
Les
managers issus de start-ups, fort adulés ces
dernières années, ont-ils leur place dans
ce vivier ?
Nous cherchons avant tout l'expertise managériale
et les compétences. A ce titre les managers de
start-ups ont des qualités très recherchées.
Dans certains domaines, comme dans l'informatique, êtres
jeunes et compétents est un atout indéniable.
Mais il est vrai, aussi, que dans d'autres secteurs
les cheveux gris ont de l'importance.
Le
développement durable ou encore la logique de
gouvernance sont des notions dans l'air du temps pour
les entreprises. Travaillez-vous sur des projets de
la sorte ?
En matière de gouvernance, nous avons réalisé
plusieurs missions en apportant notamment des managers
capables de coacher l'équipe en place. Pour le
développement durable, nous attendons. Nous n'avons
pas encore eu de mission dans ce sens mais nous pourrons
y répondre dès que le demande se fera
sentir.
Depuis
le retournement des marchés financiers et l'affaire
Enron, les certaines entreprises doivent affronter un
autre réalité : le risque économique
doublé du risque médiatique. Etes-vous
intervenu sur des dossiers de ce type ?
Pas encore : pour arriver à s'imposer comme
un support dans une logique de crise, il nous faut être
davantage connus sur la place. Mais d'ici cinq ans j'ai
bon espoir que nous interviendrons sur des missions
de crise et que nous serons capables d'apporter à
un grand compte une solution équivalente à
l'arrivée de Jean-René Fourtou à la tête
de Vivendi Universal.
Quelle
est, selon vous, la définition d'un bon manager ?
Un bon manager suit un cap, sait où il va et
ne lâche pas son objectif. Pour y arriver, il
doit surtout savoir valoriser son équipe afin
d'en obtenir le meilleur.
Quels
sont les grands patrons que vous impressionnent le plus
dans leurs capacités managériales ?
Des personnes comme Noël Forgeard, la patron d'Airbus,
ou comme Jean-Marie Descarpentries, l'ancien PDG de
CarnaudMetalBox et de Bull.
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Propos recueillis par 