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Directeur
général
Auchan Interactive |
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Claude
Palmieri
"Titre"
Après Telemarket (Galeries Lafayette), Houra (Cora),
C-mescourses (Casino) et Ooshop (Carrefour), le "cybermarché"
Auchan Direct va débuter réellement ses activités
à la fin de l'année. Le groupe de distribution
a chargé sa structure dédiée aux nouvelles
technologies, Auchan Interactive, de la coordination des projets
Internet. Elle est présidée par Arnaud Mulliez,
fils du président-fondateur d'Auchan,
Gérard Mulliez.
Auchan Direct va d'abord se concentrer sur la vente en ligne
de produits de consommation courante (épicerie salée
ou sucrée, produits frais, surgelés, piles, produits
d'entretiens), soit 4.500 références. D'autres
sites marchands rattachés à l'enseigne vont apparaître
en proposant des produits complémentaires (livres, multimédia,
beauté, santé, cave) ainsi que des services (assurance,
prodits financiers, voyages, billeterie, etc.).
En France, Auchan Direct sera opérationnel dans un premier
temps dans la banlieue sud-parisienne et dans le Puy-de-Dôme.
Le groupe de distribution lancera parallèlement le même
type d'activité en Espagne, où une expérimentation
avait débuté en janvier 2000 autour de ce concept
(www.Alcampo.es).
Pour le début des activités, Auchan Interactive
s'est associé à AOL France qui sera son partenaire
exclusif en service d'accès Internet. Claude Palmieri,
le directeur général de la structure, détaille
les projets interactifs du groupe. 07
septembre 2000 |
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JDNet. Comment avez-vous abordé le thème
du comerce électronique pour le compte d'un géant
de la grande distribution comme Auchan ?
Claude Palmieti.
Nous avons procédé
à différentes expérimentations de solutions
de modèles logistiques, de centres de préparation,
on a testé des approches verticales sur les catégories
de produits puis sur un référencement plus large.
Nous avons abordé au niveau international différentes
approches pour voir ce qu'il fallait faire ou non pour le "business
model". Voilà pourquoi nous avons choisi de nous
déconnecter de nos magasins.
Vous
avez retenu l'option "cybermarché". Vous ne
trouvez pas que la concurrence est déjà rude sur
ce terrain ?
Non.
Il n' y a pas de concurrence aujourd'hui. Il existe un potentiel
de marché important. L'environnement n'est pas encore
très compétitif. Nous n'avons pas atteint en France
ce que fait Tesco en Grande-Bretagne en matière de commerce
électronique. Il y a plusieurs prétendants mais
nous en sommes au tout début de la course. Telemarket
a dix ans d'avance mais ce n'est pas un avantage. Peopod a commencé
il y a cinq ans mais il n'y est pas arrivé. Webvan n'a
pas trouvé son modèle de rentabilité. Si
l'objectif est de montrer un modèle économique
sans notion de rentabilité, tout le monde peut le faire.
Avez-vous
été tenté de prendre un nom tendance "nouvelle
économie", comme Ooshop pour Promodes/Carrefour
?
Nous
avons naturellement une stratégie de marque. Le nom du
groupe est toujours signalé. Il s'agit souvent d'une
stratégie de transition. Au départ, on se démarque
un peu du groupe, car on ne sait pas si on va développer
le même type d'activité, mais après, on
se rattache à la marque ombrelle. C'est évident.
Vous allez
distribuer en ligne dans un premier temps des produits de consommation
courante. N'est-ce pas le type de produits le plus difficile
à gérer ?
Effectivement,
mais nous répondons à la demande de nos clients.
Nous mettons en place des circuits logistiques internes spécifiques.
Au niveau terminal, nous avons des équipements propres
pour la température qui respectent la chaîne du
froid, des soins pour la préparation qui respectent ces
contraintes et des filières d'approvisionnement, qui
sont d'ailleurs reliées à notre chaîne de
supermarché. Nous capitalisons bien évidemment
sur le savoir-faire interne du groupe pour déboucher
sur du "click and mortar". Nous avons mis en place
de nouveaux centres de préparation spécifiques
à ces activités (deux actuellement en France).
A terme, il y en aura beaucoup plus. Les sites seront alimentés
en amont par des entrepôts existants.
Allez-vous
calquer les prix des produits en ligne sur ceux affichés
en magasins ?
La
politique de prix sera automone. Nous allons lancer une politique
commerciale dédiée, qui reflète en particulier
la structure de coût. Globalement, l'objectif est d'avoir
les prix en hyper et en super plus le prix de livraison.
Comment comptez-vous
développer la zone de couverture ?
Nous
allons commencer par les grands centres urbains début
2001. Car fondamentalement, il est plus facile de trouver des
infrastructures logistiques et de recruter les compétences
dans cet environnement. Puis, nous couvrirons les zones plus
rurales. Ce que nous avons mis en place à Clermont-Ferrand
est une expérimentation logistique semi-rurale. L'autre
modèle est celui que nous avons installé à
Chilly-Mazarin (sud de Paris), dédié à
un modèle de distribution vraiment urbain.
Quel est l'avantage de la solution de commerce électronique
Le Shop que vous avez adoptée ?
Le Shop est basé sur Broadvision, un standard mondial
du marché. Au-delà, Le Shop a l'avantage d'avoir
exploité une activité e-commerce en alimentaire
depuis plus de deux ans. Un ensemble de fonctions et de modules
marketing a été développé autour
de Broadvision. Nous trouvons qu'ils sont tout à fait
adaptés à nos besoins. Par rapport aux besoins
globaux, Le Shop n'est qu'une partie des solutions centrées
sur le front office. Après, d'autres outils ont été
implémentés, pour la logistique par exemple.
En septembre
1999, Auchan et la banque Accord ont lancé le site WebAccord.com
pour fidéliser ces clients. Que devient ce service à
l'heure d'Auchan Direct ?
En ce qui concerne l'accès Internet de WebAccord monté
initialement avec Belgacom France, les clients sont basculés
sur AOL (partenaire FAI exclusif d'Auchan). Outre le service
institionnel de banque Accord, nous allons monter un service
financier en mettant en avant les produits de la banque.
Auchan Interactive
va bénéficier de "quelques milliards de francs
d'investissements sur cinq ans" . Comptez-vous utiliser une
partie du montant pour une grande campagne de communication
?
Non,
dans la mesure où nous sommes dans un métier de
déploiement géographique. Nous ne sommes pas Houra.
Autrement dit, on n'a pas de couverture nationale en vantant
un entrepôt national. En revanche, tout comme Ooshop ou
Casino, nous avons une stratégie d'ouverture locale.
N'ayant pas le besoin de s'introduire en Bourse ou d'avoir une
certaine visibilité, nous ne voyons pas l'intérêt
de lancer une grande campagne de publicité nationale.
Nous allons viser les clients locaux, donc avec des campagnes
locales.
En terme de
chiffre d'affaires, à quelle échéance comptez-vous
atteindre 4 à 5% d'e-commerce sur le chiffre d'affaires
global d'Auchan ?
Toutes
les études de Forrester Research et autres indiquent
que ce résultat pourrait être obtenu en 2005. Comme
je le dis en plaisantant, mon seul problème est que je
ne sais pas si c'est 10% en 2005 ou 5% en 2010. La marge d'erreur
est encore large. Tout ce que je sais, c'est que la demande
est actuellement supérieure à 5% du marché.
On dit souvent
que les sites de "group buying" ne parviendront jamais
à atteindre des remises obtenues par des centrales d'hypermarchés.
Qu'en pensez-vous ?
De
mon côté, j'appelle ça le "co-shopping",
du type Clust ou autre. Nous avons eu des opportunités
pour racheter des sites de ce type mais nous considérons
que c'est une activité qui n'est pas compétitive.
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Propos recueillis par Philippe Guerrier |
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PARCOURS
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Claude Palmieri a rejoint la direction générale
du groupe Auchan en 1997 pour prendre en charge les fonctions
"prospective, organisation, système d'information,
logistique". Centralien, il était précédemment
associé d'Andersen Consulting où il avait en charge
la responsabilité des activités "grande consommation
et de distribution". |
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