JDNet. Un an et demi après la fusion entre Lastminute et Degriftour, comment se déroule l'association des deux sociétés ?
Denis Philipon. Nous avions choisi de prendre notre temps et de procéder par étapes pour réaliser la fusion. Cette stratégie s'est avérée concluante puisque nous n'avons perdu aucune personne majeure et que, pendant ce temps, nous avons réussi à maintenir le cap de la croissance. Ce qui peut-être est moins positif, c'est que nous avons mis du temps pour faire tout cela. Et que pendant cette période, nous avons moins innové en matière de produits, de lancement ou de technologie. Je pense qu'en 2001, nous avons un petit peu payé ce retrait dû à la fusion. En France, même si nous avons maintenu une croissance à deux chiffres, l'année 2001 est restée en-deça de nos objectifs. Aujourd'hui, nous avons redressé la barre et les choses vont de nouveau beaucoup mieux. Depuis trois mois, nous avons retrouvé des taux de croissance très aggressifs, à deux chiffres toujours, mais deux gros chiffres...

Quelles sont les synergies qui existent actuellement entre les deux sociétés ?
Elles sont totales. Il y a deux marques, mais il n'y a qu'une équipe, des milliers de produits mais qui sont les mêmes, des finances communes et une seule stratégie marketing. Tout est entièrement fusionné. Il n'y a qu'une exception, c'est la technologie, puisque les catégories vols et packages fonctionnent encore aujourd'hui sur les technologies Degriftour qui, il faut bien l'avouer, sont un peu vieillissantes. Le reste tourne sur la V2 des plate-formes anglaises de Lastminute, qui ont été entièrement développées en interne. Actuellement, le service technologie basé en Grande-Bretagne compte 70 personnes. A long terme, le groupe compte ne travailler qu'avec une seule plate-forme, vers laquelle nous avons déjà commencé une migration des produits. Elle est effective sur la partie loisirs et hôtel et elle continuera sur les mois à venir.

Où est définie la politique marketing et l'assortiment produits ? En France ou en Grande-Bretagne ?
Nous sommes extrêmement autonomes. Certes, le management est anglo-saxon, mais cela me convient. Nous partageons avec l'Angleterre les grandes lignes de la stratégie et des méthodologies. Mais c'est davantage un partage d'informations que des directives. Une fois les choix validés, nous sommes très autonomes sur le développement des produits et du marketing. La rubrique restaurants n'existe que sur Degriftour par exemple. A l'inverse, nous n'avons pas dl'accord du type de celui que le site anglais a signé avec Urbanbite pour de la livraison à domicile.

Justement, l'association avec Lasminute a-t-elle modifié le concept de Degriftour ?
Oui, mais celui de Lastminute également. Lastminute était une entreprise plus réactive et créative. Defriftour était plus une agence traditionnelle de voyages en ligne, avec une forte expertise voyage. Les deux concepts se sont aujourd'hui mélangés. Degriftour a bénéficié de l'inspiration marketing créatrive de Lastminute et parallèlement, Lastminute a profité de l'expertise de Degriftour sur la partie voyages ainsi que de sa gamme très large de produits. Le concept anglais n'a pas fondamentalement changé. Par contre, le concept français s'est rapproché de celui de Lastminute. Aujourd'hui nous ne sommes plus seulement sur du voyage, mais sur du loisir. Nous ne sommes plus seulement sur du prix, mais sur une offre pléthorique. Et enfin, nous sommes sur la dernière minute, alors que ce n'était pas le cas avant.

Combien de produits sont disponibles sur le site français et que pèse chacune des catégories de produits dans votre chiffre d'affaires ?
Nous avons sur le site des dizaines de milliers de produits, auxquels vient s'ajouter une offre de spectacles. Grâce à l'accord que nous avons signé en début d'année avec France Billet [NDLR : société créée par la Fnac et Carrefour], nous sommes en mesure de proposer sur le site tout leur catalogue. Par ailleurs, nous avons signé un accord avec la SNCF pour vendre des billets de train sur le site, grâce à la solution "Ravel". Au delà, nous nous sommes engagés à lancer une innovation par trimestre pour le consommateur. Quant à la répartition de notre chiffre d'affaires, nous ne communiquons pas les chiffres France. Mais notre modèle est très proche de celui de l'Angleterre. Le voyage représente 70% de notre chiffre d'affaires et simplement 50% de nos transactions. Tout ce qui est loisirs représente l'autre moitié de nos transactions. Actuellement, nous touchons un client deux fois par semaine grâce aux loisirs alors que nous le touchons deux fois par an grâce aux voyages. Ce modèle nous permet d'augmenter la récurrence des achats. Mais pour fonctionner, il doit s'accompagner d'un marketing plus personnalisé et plus régulier.

Quels outils avez-vous mis en place pour développer la récurrence des achats ?
Nous avons d'abord, une force de frappe colossale. Au niveau international, c'est à dire dans les neuf pays où nous sommes présents, 4,2 millions d'abonnés reçoivent une newsletter hebdomadaire. C'est quelque chose de très lourd en France puisque nous représentons 55% de l'activité du groupe. Et puis nous avons acheté il y a quelques mois Epiphany, qui était un des prestataires de Lastminute.com en matière de gestion de campagne marketing et de personnalisation de la relation clients. Cela va nous permettre de mieux connaître le comportement du consommateur.

Que représente sur 2001 la part de la marque Degriftour dans le chiffre d'affaires français ?
Aujourd'hui, la croissance est à trois chiffres sur Lastminute et à deux chiffres sur Degriftour. Je ne peux pas vous donner de chiffres précis. Lastminute pesait moins de 10% des affaires du groupe France il y a un an et demi, et plus aujourd'hui. Lastminute est en train d'assoir sa notoriété et de devenir majoritaire dans les affaires de la France.

Quel est le chiffre d'affaires global du groupe lastminute pour l'année 2001 ?
Le montant total des ventes a atteint 124 millions de livres en 2001 et 47 millions au quatrième trimestre, c'est à dire jusqu'à septembre. Quant à la progression des ventes, elle a été de 60% entre le troisième et le quatrième trimestre et a triplé d'une année sur l'autre avec une marge brute de 14% sur l'ensemble de l'année.

Après une année en demi-teinte, la croissance semble revenue en ce début d'année. A quoi l'attribuez-vous ?
A de nombreux facteurs. Le marché est de nouveau un peu plus porteur. Ensuite, nous nous sommes recentrés sur notre coeur de métier, c'est à dire les commandes de dernière minute. Notre demande est là. Nous avons également engagé deux vagues de communication plus affinées qui nous ont permis d'aller un peu plus loin. La dernière s'est déroulée il y a quinze jours. Nous nous sommes aussi reconcentrés sur le produit pour étoffer l'offre et proposer des prix plus aggressifs. Enfin, nous avons complétement changé notre stratégie offline. Aujourd'hui, nous sommes convaincus qu'il y a une vraie demande offline, c'est à dire que le client est prêt à consommer online mais que la peur liée à la sécurité des paiements existe toujours. En conséquence, nous avons un relais téléphonique très important avec plus de cinquante personnes.

A cet égard, quel est votre objectif ? Déveloper les ventes online ou offline ?
Notre objectif est de maintenir une croissance online la plus forte possible tout en l'accompagnant d'une présence téléphonique, en mettant en avant un numéro vert.

Quels seront vos autres outils de développement en 2002 ?
Nous allons moderniser le site dans sa globalité. Nous allons continuer nos efforts sur la partie produits pour avoir une gamme encore plus large en complétant notre offre de dernière minute. Nous allons pour cela passer des accords avec des tours opérators.

Votre stratégie publicitaire sera toujours axée sur Lastminute ?
Elle se fera sur nos deux marques et en continuité avec ce que nous faisons depuis un an, c'est à dire un bloc marque intégré avec les deux noms, mais en mettant toujours Lastminute en avant. Quant aux médias utilisés, nous allons continuer à communiquer on et offline avec la volonté toutefois de recruter un nombre croissant d'acheteurs offline.

Vous pensez aux enchères et aux ventes flash ?
Oui, tout à fait. Nous y travaillons très activement et nous aurons bientôt, d'ici la fin mars, des nouveautés dans ce sens [NDLR : le partenaire choisi est Mixad]. Les enchères sur le Web, ce n'est pas nouveau. Mais nous comptons l'aborder de manière novatrice et complémentaire à notre offre.

Quels sont vos concurrents sur le Net ?
Sur la dernière minute, nous n'avons pas de concurrent. En revanche, nous avons des concurrents sur chacun de nos segments. Sur la billeterie, c'est la Fnac, sur les cadeaux, c'est Rueducommerce, sur les packages, c'est promovacances, et puis plus spécifiquement, c'est Expedia-SNCF.

Quelles sont vos perspectives au niveau groupe en 2002 ?
Nous projetons de continuer à avoir une croissance à trois chiffres. En Angleterre et dans les autres pays, nous sommes très confiants. Nous avons toujours pour objectif d'être un intervenant majeur en Allemagne. On vient de lancer le Japon, il y a un mois.

Quels seront vos sites préférés ?
Sporever.fr, car il est très bien fait, et les fonctions d'Amazon.

Qu'est ce que vous préférez sur Internet ?
J'aime sa culture internationale, son immédiateté et sa complexité. On a voulu le réduire à quelque chose de simple alors que c'est un média complexe sur le plan marketing, technologique et pour en faire un business profitable.

Et qu'est-ce que vous détestez ?
Je déteste les gens qui se sont fait le relais de bruits comme quoi Internet n'était pas sécurisé. Cela me désole. En six ans, nous n'avons jamais eu un problème en matière de sécurité des paiements. Aujourd'hui, je suis impliqué dans le groupe "e-Commerce pour tous" qui fait la promotion, avec l'Acsel, de la sécurité des paiements sur Internet. Nous prenons un peu de retard par rapport à nos voisins européens, et c'est dommage.