JDNet. Tous les investisseurs financent désormais principalement des solutions technologiques ou des logiciels. Pourquoi ces domaines seraient-il moins risqués et plus rémunérateurs que les autres ?
Régis Saleur. Plusieurs facteurs concourrent à orienter les investisseurs vers les technologies, au premier rang desquels se trouve la notion de barrière à l'entrée. Une start-up détentrice d'une technologie propriétaire protégée par un brevet est souvent plus difficile à concurrencer. Partant de là, les fonds apportés créent de la valeur en contribuant au développement de cette technologie et à son essor commercial, plutôt qu'à la pure notoriété de l'entreprise par les investissement publicitaires, comme ce fut trop souvent le cas avec les start-up Internet. Le succès des investissements Internet est directement venu de l'incapacité des grandes entreprises à prendre le virage du Web entre 1995 et 2000, mais elles ont aujourd'hui rattrappé leur retard et dominent le commerce électronique. Tout le monde se tourne donc naturellement vers les technologies, qui constituent des actifs pouvant se valoriser très chers lorsqu'ils sont uniques. C'est un retour aux sources historiques du capital risque.

Au niveau de la stratégie, les dépenses marketing, dont on a beaucoup parlé avec les dotcoms, se gèrent-elles de la même façon ?
Dans le domaine du logiciel, les entreprises technologiques françaises confondent toujours marketing et communication. Elles pensent que l'on développe son marché proportionnellement à ses dépenses publicitaires ou qu'attirer l'intérêt de la presse spécialisée s'effectue en quelques semaines. Nous nous appuyons sur notre passé de professionnels du logiciel pour attirer l'attention de nos start-up sur les principes aujourd'hui bien connus du marketing high-tech : commencer par identifier une cible "d'adopteurs rapides", ces clients pas comme les autres qui achètent tout ce qui est innovant au mépris du risque, et s'appuyer sur eux pour constituer une première liste de références et bâtir une visibilité dans les médias. Ensuite, suivre le long chemin de la conquête des grands comptes en cherchant le plus court chemin depuis les adopteurs rapides (entreprises du même groupe par exemple). Dans ces phases, les relations presses et publiques sont les meilleurs outils et leur coût reste raisonnable. La publicité, très coûteuse, ne sert qu'à étayer son image et à passer à la vitesse supérieure, mais seulement pour "sortir de la niche" une fois que l'on est déjà reconnu.

L'industrie du logiciel implique un effort constant en recherche et développement (R&D). Que recommandez vous à vos investissements en la matière ?
La R&D est un problème difficile. Evidemment, il faut toujours soutenir un effort de R&D important mais le piège principal dans lequel tombent les jeunes entreprises est l'incapacité à distribuer des produits finis. D'un côté, les ingénieurs, souvent perfectionnistes, repoussent les dates de livraison pour atteindre le Graal dont nous avons tous rêvé. D'un autre, on oublie trop souvent que le produit qui se vend le plus est le produit le plus à la mode, pas forcément celui qui est techniquement le meilleur. Ce qui est essentiel à mon sens, c'est de gérer scrupuleusement un planning de versions et de s'en tenir au respect des spécifications à chaque étape.

L'industrie du logiciel est également un subtil équilibre entre les parties technique et commerciale. Quelles en sont les implications en matière de management ?
Pour rester dans le secteur du logiciel, une des leçons de l'expérience est évidemment d'équilibrer le pouvoir entre le marketing, qui est là avant tout pour remonter les attentes du marché, les ventes et la technique. Plus précisément, il est en général souhaitable, pour simplifier, de créer une cellule support et avant-vente indépendante de l'équipe de développement. Le packaging d'un produit logiciel, c'est à dire l'ensemble constitué des tâches de documentation, de finalisation graphique et de debugging, coûte plus cher que le développement de la version alpha d'un produit, on l'ignore trop souvent. Enfin, je pense qu'il faut privilégier des profils expérimentés aux fonctions vente, marketing et services (chaque domaine où l'on est en face du client) mais que l'on peut se tourner vers de gens plus jeunes, s'ils sont plus novateurs, aux fonctions techniques.

Mais avec des stock-options qui sont moins rémunératrices, est-il encore possible de débaucher de grands managers ?
Bien entendu, c'est plus difficile qu'avant. En même temps, on a moins à craindre que des gens rejoignent une entreprise avec pour seule optique de faire une plus-value facile en douze mois. Si le produit est bon et les premiers clients enthousiastes, il est toujours possible d'attirer les meilleurs.

Est-ce qu'en période de développement, la start-up doit rechercher des opportunités de croissance externe ou doit-elle se concentrer avant tout sur son produit ?
Se rapprocher d'un concurrent ou d'un confrère complémentaire est toujours une voie à étudier pour faire, comme on dit souvent, "1+1=3". A condition d'éviter les querelles de clocher sur les choix techniques bien entendu. On prendra cette orientation d'abord pour gagner du temps en termes de surface financière et de portefeuille de clients, mais toujours à condition que le recouvrement ne soit pas trop important sur l'offre produit.

Dans le contexte actuel, quel est le plan de financement idéal pour une jeune pousse technologique ?
J'ai toujours pensé qu'il était dangereux de lever trop vite des montants excessifs, car cela implique des valorisations très élevées et prend donc beaucoup de temps, mis à profit par les concurrents pour avancer. De plus, le risque de déception des investisseurs est grand et leur pouvoir de nuisance peut devenir extrêmement gênant lorsqu'ils ont la sensation d'avoir été floués. Il y a en fait des étapes de financement qui doivent coïncider avec les étapes du développement: un tour d'amorçage de 0,5 à 1,5 million d'euros pour démarrer et développer la première version d'un produit avec, par exemple, deux ou trois clients pilotes. Puis 3 millions d'euros un an après pour lancer la commercialisation avec la mise en place d'une "machine de guerre marketing".

Le logiciel ou la technologie pure sont souvent exportables à l'international, mais faut-il d'abord être roi dans son pays avant de tenter son expansion internationale ? Et dans cette optique, faut-il forcément faire rentrer des investisseurs étrangers trés tôt dans la vie de la société ?
L'international est un piège majeur. C'est une épreuve très difficile dans laquelle il faut souvent tout recommencer. Les premiers clients français d'une start-up peuvent être des références majeures pour en conquérir d'autres, alors qu'elles n'évoqueront souvent rien pour un prospect américain ou même européen. Dans le domaine des technologies d'infrastructure, il me semble qu'il est parfois préférable de démarrer directement là où on a un contact direct avec les managers de Cisco, Oracle ou Bea, c'est à dire évidemment dans la Silicon Valley. A défaut, il reste possible de piloter son marketing en l'orientant totalement vers cette "capitale de l'informatique", à partir de l'Europe. Pour les éditeurs de logiciels verticaux ou applicatifs, il est généralement plus simple de procéder par osmose en élargissant sa liste de clients français puis en glissant par le réseau des relations et des groupes vers des structures européennes pour lesquelles une référence française représente quelque chose. Aller ensuite vers les USA ou l'Asie ne peut se faire qu'à condition d'être prêt à dépenser 1 million d'euros dès la première année pour une implantation et de nouer des partenariats solides avec des acteurs locaux reconnus.

Dans le climat actuel, on vante souvent les mérites d'un recours aux investisseurs industriels. Etes vous d'accord avec ce point de vue?
Faire entrer un investisseur industriel signifie en général signer sa sortie. Très rares sont ceux qui savent réellement isoler leur activité d'investisseur de leurs ambitions d'industriels. Au final, ils se placent souvent en acquéreur naturel, et donc prioritaire, tout en ayant une vue sur l'intérieur de l'entreprise qui leur donne des avantages essentiels pour négocier ensuite une prise de contrôle sans dépenser trop d'argent, lorsque la start-up rencontre des difficultés. Il faut donc assortir l'entrée de ce type d'acteur de la signature d'un pacte très spécifique et protégeant solidement tous les autres actionnaires. Sinon, il est vrai que les synergies peuvent être exceptionnelles, même si c'est quelque part toujours un mariage un peu hypocrite.

Quel est votre site d'information préféré?
Le site que je regarde le plus est toujours Sytadin, pour les informations du périphérique parisien. Cela permet d'éviter d'être bloqué dans les embouteillages dés qu'on sort de chez soi.