BOURSE

Ne pas oublier la dimension humaine de l'entreprise
Par Jacques Salomé, psychosociologue.

Dossier

Ressources humaines

Pour tout ce qui touche aux relations humaines dans le monde les entreprises, la demande d'aide, envers un intervenant extérieur, se focalise en général autour de trois pôles :
Sur les membres du staff ou sur une catégorie professionnelle en difficulté, à partir de "ce qui ne va pas" : les conflits, les tensions, les malaises ou les différents dysfonctionnements à l'intérieur d'un service, d'une équipe.
Sur une demande plus personnalisée, plus individuelle, sous forme de coaching, pour soutenir, accompagner un responsable, un manager qui se sent déstabilisé ou en souffrance.
Sur l'analyse d'une pathologie institutionnelle, d'un événement perturbateur ou traumatisant qui a mis en péril tout ou partie de l'entreprise.

Le plus souvent, c'est donc le problème qui est mis en avant, on pourrait dire en écran. Avec une demande insistante de la part de tous les protagonistes d'une équipe ou d'une entreprise pour que l'intervenant puisse aider à le résoudre, ou tout au moins obtenir des réponses sous forme d'outils, de moyens, de procédures ou de stratégies réparatrices.

Un formateur en relations humaines devra considérer (c'est bien sûr ma position) que de se focaliser sur le problème peut entraîner certes des changements, mais toujours à court terme, sans réelle intégration. Qu'il convient de travailler, de proposer un travail de remise en question, en amont sur les systèmes de communication qui circulent et qui dominent à un moment donné, à l'intérieur d'une même institution ou entre un groupe de personnes rassemblées autour d'une même tâche, et qu'il faudra prendre en compte les "pathologies relationnelles" qui sont à l'œuvre dans certains services.

Si l'entreprise est un organisme vivant, la sève qui l'irrigue, le nourrit et le vivifie c'est la communication relationnelle, c'est-à-dire l'ensemble de messages (et pas uniquement des informations, des notes de services, des rencontres fonctionnelles) qui circulent entre les membres de cette entreprise. Il est toujours étonnant de constater, que ce niveau de communication (d'échanges de personne à personne) est souvent maltraité, avec beaucoup de savoir faire et parfois d'acharnement.

Travailler ensemble, c'est aussi affronter ensemble"

Il conviendra donc de s'interroger sur les censures, les non dits, les rumeurs et les dysfonctionnements relationnels sécrétés avec constance dans beaucoup d'entreprises et cela dans le plus parfait des aveuglements. Il faut aussi rappeler que travailler ensemble, c'est non seulement produire ensemble mais aussi affronter ensemble, une multitude de situations inattendues, diversifiées et parfois déstabilisantes, même quand elles semblent banales et répétitives.

Dans le monde du travail, il y a une priorité qui semble être accordée massivement à la communication fonctionnelle, celle qui privilégie le "faire" : lié au produire et être efficient ensemble. Cette priorité se traduit de différentes manières : "il a fait..." ou "il n'a pas fait...", "il aurait dû faire comme ceci...", "il n'aurait pas dû faire comme cela...", " s'il avait fait ceci au lieu de cela, il n'y aurait pas eu...", "si on faisait tous ensemble au lieu d'œuvrer séparément"...

Cette focalisation sur le "faire" fait trop souvent oublier "l'être" et minimise le fait qu'une relation fonctionnelle, même si l'objectif a été clairement clarifié, même si les moyens sont correctement appréciés, même si une adhésion positive a été créée, est toujours dépendante de la dimension interpersonnelle et intrapersonnelle qui va impliquer chacun des protagonistes et conditionner ses engagements, sa fiabilité, sa cohérence et donc sa production.

L'interpersonnel gravite autour de la capacité à demander, refuser, recevoir et donner. Il y a donc une interrogation réelle, concrète à permettre à une équipe de travail donnée, de pouvoir se confronter sur chacun de ces points :

Sur quelles bases se développent les "demandes" ? Avec des exigences, avec des rapports de force ou avec des propositions ouvertes ? A partir de communications directes ou indirectes, ou de communications verbales ou papier (e mail), d'énoncés explicites ou implicites ?
Sur quelles bases se développe le "donner" ? Avec des trocs, du chantage, de la rétention ou des offrandes réelles ?
Sur quelles bases se fait le "refuser" ? Par des oppositions, des rejets, des critiques ou une affirmation, une argumentation, une coopération, une recherche de synergie ?
Sur quelles bases se vit le "recevoir"? Avec des disqualifications, des dévalorisations ou une amplification, un réajustement et des confrontations (et non des affrontements) ?
De chacun de ces points va dépendre la qualité des échanges et le climat général de la communication interne à l'entreprise.

On n'est pas là pour s'occuper de tes états d'âme"

L'intrapersonnel concerne la relation de soi à soi-même. Nous le savons, cette dimension est souvent niée et la plus censurée, dans le monde du travail "on n'est pas là pour s'occuper de tes états d'âme" ("si tu as des problèmes, faut te faire soigner…"). En refusant d'être à l'écoute et de prendre en compte les phénomènes de résonance, de retentissement qui sont inévitablement réactivés au travers de telle consigne, de telle conduite ou attitude d'un collègue, d'un supérieur, une part profonde de chaque individu se sent niée et cela d'autant plus que les phénomènes de retentissement blessent des croyances.

Le non respect de ce qu'il serait possible d'appeler les besoins relationnels (pouvoir se dire, être entendu, reconnu, valorisé, besoin d'intimité et d'exercer une influence sur son environnement proche) et la non écoute de ces besoins portent atteinte au sentiment de justice, de respect et d'estime de soi. Ce sont des manques qui vont toucher aux valeurs intimes, à l'image de soi, qui remettent en cause la capacité d'influence que chacun porte ou espère avoir.

Tout formateur, tout intervenant en entreprise ou en institution, ne pourra pas faire l'économie à un moment donné ou à un autre d'aborder cette interrogation : comment cohabitent dans un service, dans une équipe ces trois dimensions de la relation, fonctionnelle, interpersonnelle et intrapersonnelle. Tout en sachant qu'il rencontrera d'énormes résistances, des sabotages et des refus face à certaines mythologies institutionnelles dominantes, comme celle "du faire ensemble, sans vague, sans conflit, sans opposition, avec une recherche prioritaire d'efficience et de résultat".

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Ressources humaines

Tout cela, sans tenir compte ou en niant les peurs, les antagonismes ou les réticences personnelles des uns par rapport aux autres et qui sont essentiellement énergétivores, qui entraînent des blocages et des déperditions dans les actions en cours. Toute intervention d'un formateur en relations humaines, pourrait ainsi, à mon avis, déboucher sur une sensibilisation à un apprentissage à la communication relationnelle, pour donner à chacun des bases communes afin de favoriser une meilleure mise en commun, avec un savoir faire, un savoir créer et un savoir devenir ensemble plus cohérent.