Pourquoi créer des "business units" ?
Par Paul Tap (Renault Trucks Compétences)
(avril 2004)

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Renault Trucks

De très nombreuses entreprises s'organisent autour de centres de profits ou "business units". Ce mouvement n'est pas récent et répond à un besoin pressant des organisations : rationaliser leur fonctionnement pour permettre d'augmenter la profitabilité. Il s'agit d'optimiser la valeur ajoutée crée pour les clients à tous les niveaux de l'entreprise.

En effet, les managers opérationnels ne sont plus seulement responsables de centres de coûts, ils sont en charge d'une petite entreprise avec un compte de résultat à tenir. L'entrepreunariat interne se démocratise, l'autonomie et la responsabilité se déploient, voici une manière intelligente de rendre l'organisation souple, adaptable et réactive. Prix de cessions en interne (ou externe) versus coûts internes, coûts d'achat de matières, et participation aux frais centraux... la mécanique financière est maintenant bien rodée pour de nombreuses entreprises.

Le groupe Volvo, qui compte 75 700 personnes, est ainsi organisé en business units (BU) et en business areas (BA). Les business units correspondent aux métiers transversaux (Volvo IT pour les systèmes d'information, Volvo Powertrain pour les chaînes cinématiques, Volvo 3P pour les études et achats "trucks" par exemple). Les business areas sont celles dont le métier est centré autour du produit final vendu aux clients (Volvo Construction Equipment pour les engins de chantiers, Renault Trucks pour la gamme camions Renault par exemple).

Ces organisations, transnationales, rendent la lisibilité des entreprises complexes car elles peuvent s'affranchir des niveaux juridiques nationaux pour regrouper des "petits bouts" de chaque entité afin de constituer un tout ayant son propre management et une autonomie importante. Cette complexité générée est au cœur de l'activité de Renault Trucks Compétences qui doit accompagner les managers dans leur compétences et bien au delà, dans le déploiement de leurs stratégies et de leurs visions. Le coaching, interne et externe, a trouvé là sa véritable place et révèle sa pertinence à tous les niveaux de l'entreprise.

L'originalité dans la création de la business unit Renault Trucks Compétences est au moins de deux ordres :
sa taille, Renault Trucks Compétences (RTC) est très petit au sein du groupe Volvo. 33 personnes à peine pour un CA de 7,3 millions d'euros.
sa nature, RTC est centré autour de l'accompagnement du changement et le développement des compétences.

Mais pourquoi se compliquer la vie en créant une business unit ?
D'abord pour répondre aux enjeux d'une organisation complexe. Si chacun doit piloter un compte de résultat, il s'attend aussi à être gestionnaire de ses investissements humains et ne pas subir une quelconque politique centrale. Chaque BU ou BA veut être autonome dans ses dépenses formation et conseil. RTC s'est donc mis en ordre de bataille pour fournir à chacun une réponse optimale et valorisée à hauteur de la prestation fournie.

Ensuite, c'est une réponse à une demande latente et souvent implicite : "sommes-nous une organisation rentable ?" Notre contribution finale est-elle positive pour le groupe ? L'évaluation du retour sur investissement du développement des compétences est un vaste "serpent de mer". L'organisation en BU est une manière assez simple et pratique de répondre. La "Direction de la formation" n'est plus maître des clefs, attribuant de ci de là des crédits de formation. Nous sommes devenus fournisseurs de prestation. Le seul décisionnaire est ici le manager, accompagné par son partenaire RH . C'est à lui qu'il incombe de calculer son retour sur investissement, il a tout en main : les coûts et ce qu'il attend comme résultat de notre prestation.

Enfin, Renault Trucks a décidé de conserver un véritable atout et garantir son "agilité". Ainsi se trouve à disposition immédiate, une organisation imprégnée de la culture de l'entreprise et entouré d'un réseau de consultants partenaires très important.

Une évolution logique et assumée : l'ouverture vers l'extérieur
Renault Trucks Compétences est sur un marché concurrentiel, même en interne ! Le manager peut nous mettre en concurrence avec des organismes externes et ... il nous arrive de perdre ! Ces rares moments sont alors de véritables sources de motivation (nous n'aimons pas perdre) et d'apprentissage car nous visualisons les zones à développer, nos compétences insuffisantes ou nos coûts excessifs.

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Harvard Business Review

Comme toutes les BU's, nous cherchons à augmenter notre base de clients. Il nous a été rapidement demandé de capitaliser notre expertise pour d'autres entreprises. Cela permet de renforcer notre professionnalisme au contact d'autres cultures, d'autres histoires Nous sommes donc depuis deux ans dans une démarche volontariste et maîtrisée d'ouverture de nos prestations vers des clients externes. A ce sujet, je vous conseille une étude de cas de la Harvard Business Review, sur les avantages et les difficultés de la mise en place des Business Units : " The Cost Center That Paid Its Way" de Julia Kirby, avril 2002.

Les entreprises qui nous font confiance sont nombreuses, il y a des "grands" (Laboratoire Roche Nicholas (74) qui nous a confié la conception et l'animation de son cursus "Management et Performance" pour 200 managers par exemple) mais aussi de nombreuses PME qui utilisent notre "catalogue" de formation interentreprises (plus de 100 sessions ouvertes en 2004 en région lyonnaise). Nous venons de signer un accord de partenariat avec Grenoble Ecole de Management pour développer une formation de très haut niveau, ouverte à toutes les entreprises, pour les managers "business developper", ils ont en particulier comme profil de piloter une business unit.

Reconnue aujourd'hui comme un centre incontournable de compétences pour accompagner les business units et les business areas de notre groupe et après avoir vécu ces changements de l'intérieur, nous pouvons en témoigner : les business units, on y croit !

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