La relation client au rythme des 35 heures
Par Nicole Berger (Accoval) (avril 2004)

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Nous avons déjà eu l'occasion de lire des articles relatifs au nouveau comportement des cadres, middle comme top management, et de leur volonté d'aborder différemment leur évolution de carrière au bénéfice de leur vie de famille et de leurs loisirs. La réduction du temps de travail, les dix ou vingt jours dit de "RTT", en fonction de la convention appliquée, permettent d'ailleurs de répondre à cette évolution comportementale.

Néanmoins la charge de travail reste identique et les ressources allouées ne sont pas forcément plus nombreuses. Et c'est un fait que dans certaines entreprises il devient bien difficile de joindre ou de rencontrer les décideurs. Alors comment s'organisent les dirigeants pour consacrer du temps aux projets organisationnels, comme ceux liés à l'optimisation des processus internes ou à la mise en œuvre d'outils et de moyens pour optimiser la productivité des équipes ?

Prenons des exemples : lorsqu'un projet de gestion des ressources humaines, de gestion de la paie ou d'informatisation des flux comptables est nécessaire, les objectifs sont connus et les contraintes bien maîtrisés par les services concernés. S'il s'agit de la mise en œuvre d'un ERP, la direction financière prendra la responsabilité du projet et l'intègrera dans son plan d'action. S'il s'agit de la mise en œuvre d'une solution paye, la direction des ressources humaines en assurera la conduite.

En revanche, les projets liés à la gestion de la relation client impliquent un fonctionnement différent dans la mesure où c'est un projet transversal, qui intéresse tout ou partie des directions, concerne de nombreux utilisateurs, et peut remettre en cause des pratiques courantes.

Quelle direction prendra en charge ce projet ?"

Pour mener à bien un tel projet, les premières questions auxquelles il faut trouver les réponses sont nombreuses. Qui va analyser et formaliser l'ensemble des besoins ? Quels sont les processus à améliorer ? Quelles sont les priorités ? Quelle direction prendra en charge ce projet ? Il faut ainsi pouvoir définir le périmètre du projet, l'organisation à prévoir, les ressources utiles à sa réalisation et ce, avant même de parler de la consultation des solutions pouvant répondre à l'ensemble des impératifs.

Dans certains cas la solution est évidente : le directeur commercial, le directeur marketing ou le directeur informatique voire la direction générale, à même d'identifier le périmètre du projet, en assurera la responsabilité. Mais ces mêmes dirigeants, en charge ponctuellement de ces projets, sont toujours confrontés à leurs missions et responsabilités quotidiennes, et la gestion des priorités immédiates est évidente.

Ce constat nous le faisons régulièrement lorsque nous tentons de joindre nos interlocuteurs : la direction marketing est préoccupée par la sortie d'une nouvelle offre, la direction commerciale par l'atteinte de ses objectifs et la direction informatique par les projets incontournables que sont les outils de gestion ou l'évolution du système d'information. Dans ce contexte, difficile de faire avancer un projet de relation client.

A chaque commande passée, il fallait rechercher dans la chemise cartonnée..."

L'exemple de ce directeur des ventes de laboratoire de produits pharmaceutiques permet d'imager cette course contre la montre. En charge de l'équipe de l'administration des ventes, notre dirigeant avait analysé le manque d'efficacité et le temps perdu lors du traitement des commandes clients. Ces commandes étaient transmises, par les clients, via le téléphone ou le fax. A chaque commande passée, il fallait rechercher, dans la chemise cartonnée, rangée dans l'armoire, le contrat cadre signé pour appliquer le bon tarif. Après la confirmation de la commande, les forces de vente nomades étaient informées des commandes passées directement au siège, par leurs clients via fax ou email.

Le besoin est clairement exprimé : une organisation optimisée et des outils adaptés auraient permis une meilleure productivité et une réduction des coûts (temps homme de traitement des commandes, papier, rédaction du mail ou du fax pour informer la force de vente de la commande...), donc une meilleure rentabilité pour l'entreprise. Mais démarrer un projet impliquait de dégager du temps pour en formaliser en le périmètre et les impératifs, ce que l'organisation actuelle ne permettait pas.

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Relation client

Certes cet exemple n'est pas à considérer comme une généralité, et plus particulièrement dans les grands groupes où des équipes sont dédiées à ces projets. Néanmoins n'est-il pas d'actualité dans certaines entreprises ? La durée des cycles de décision, les délais (voire les retards) pris sur la mise en œuvre des projets de gestion de la relation client dans les entreprises seraient-ils dûs uniquement au retour d'expérience négatif de quelques projets ? A la difficulté, souvent mentionnée, pour atteindre le retour sur investissement de ces outils ? Ou, plus simplement, à un problème d'assimilation de la charge de travail dans le temps imparti ?