Par François Montrelay (P2P Consultants)
Créer de la valeur en intégrant les dimensions service et client

Site

P2P Consultants

Une entreprise propose des services financiers aux directions financières de ses clients (B2B). Elle conquiert rapidement la position de numéro un sur son marché. Son offre techniquement innovante et une qualité de service irréprochable lui permettent de développer un cash flow et des marges nettement au dessus de la moyenne de son secteur. Elle peut investir dans une nouvelle génération de produits à forte intensité technologique à l'intention des plus grands comptes et compte ainsi accroître son avantage. Des fonctionnalités nouvelles sont développées; les vendeurs poussent les produits chez les clients pour faire le marché; la relation-client est systématisée et soutenue par un système de CRM.

Or, le produit ne se vend pas aussi bien qu'espéré, de nouveaux entrants entament la guerre des prix, certains clients les plus rentables font défection. Les marges baissent et l'entreprise commence à détruire de la valeur.

Nombreuses sont les entreprises qui créent une formule gagnante et rentable. Rares sont celles qui gagnent sur la durée en créant en continuité de la valeur pour leurs clients et pour elles-mêmes.

Refuser le mythe de l'innovation
L'exigence d'innovation par le client est souvent un mythe destructeur de valeur : qui utilise toutes les fonctionnalités de son téléphone portable ? En revanche, simplicité et confort d'utilisation sont souvent laissés de côté par les innovateurs en charge : qui ne se bat pas avec le même téléphone pour recopier tel appel entrant d'avant-hier dans le carnet d'adresses ?

Les clients paient plus pour une vie plus facile"

Dans notre entreprise, le produit a kidnappé le client au nom de l'innovation. Le premier pas de la DG sera de reconnaître que la dimension client est prise en charge par tous : R&D, avant-vente, commercialisation, après-vente, relation au client, excellence et qualité. En faisant travailler vendeurs, techniciens et hommes de service au contact des clients, l'entreprise redécouvre deux points clé :

La simplicité paie (quoiqu'en disent les hommes de produit…)
Les clients sont moins sophistiqués qu'on l'espère et c'est la façon dont le produit simplifie la vie du client et contribue à faciliter sa performance qui permettra d'accroître le chiffre d'affaires. En l'occurrence, le produit doit être simplifié et un lien électronique entre l'entreprise et le client doit être crée.

Les clients paient plus pour une vie plus facile (quoiqu'en disent les vendeurs…)
La capacité à créer des moments de vérité permet d'accroître la marge par client. Ici, ce qui compte, c'est de livrer le produit à temps, avec un backup en cas de défaillance, et d'aider les clients à mieux gérer leurs process internes.

La révision de l'offre avec les clients permet de rapidement restaurer puis d'augmenter les marges, en réduisant l'investissement. L'offre simplifiée nécessite moins d'adaptations et réduit les coûts d'exploitation. La tâche des vendeurs est plus aisée. Le lien électronique augmente la captivité des clients. Une hausse des prix est envisageable, appliquée et acceptée par les clients. L'entreprise crée de nouveau de la valeur.

Créer de la valeur pour le client et pour l'entreprise
Ce qui crée de la valeur pour le client crée de la valeur pour l'entreprise, pourvu que l'exploitation suive. Les clients sont plus fidèles, augmentent leurs achats, acceptent des prix supérieurs et coûtent moins cher à acquérir. Une qualité sans faille permet de réduire les coûts opérationnels.

Gains de rentabilité générés par l'amélioration du service client
Baisse du taux de départ client
Augmentation du revenu par client
Baisse des coûts opérationnels
Baisse des coûts d'acquisition client
Gain de marge total

En pratique, les directions générales doivent savoir créer un plan de création de valeur pour leurs clients et pour leur entreprise qui comprendra au moins deux volets.

1. Rechercher les leviers de création de valeur chez le client

Le plus souvent, la dimension service joue un rôle fondamental. On peut par exemple citer les approches suivantes qui ont été mises en œuvres par des secteurs aussi variés que la logistique, les services financiers, la banque, les titres de services, les voyages d'affaires, le travail temporaire, le consulting stratégique, les SSII, l'ingénierie en régie… :
- Approche "tailor-made", assistance au design;
- Packaging / clé en main;
- Réduction des coûts;
- Réduction des délais internes;
- Simplification administrative;
- Résolution proactive des problèmes du client;
- Simplification des process du client;
- Valorisation du client comme individu.

2. Manager la création de valeur en interne

Le client n'est pas roi. Dimensionner l'investissement et gérer l'exploitation pour créer de la valeur pour soi incombe à la direction générale. Cela semble évident ? Comptez les désastres financiers créés au nom du client par l'investissement dans des méga-projets CRM qui tournent à vide, s'ils tournent...

Favoriser l'expression du client au sein même de l'entreprise"

Pour créer de la valeur, l'entreprise doit arbitrer entre les initiatives stratégiques en fonction de la valeur qu'elles créent pour l'entreprise. Le rôle de la direction générale est de poser cette exigence, tout en facilitant la production de l'information nécessaire à l'évaluation réaliste des résultats. Remontée des besoins des clients, connaissance des coûts, capacité de l'entreprise à rapidement transformer ses modes d'action, accès au client et capacité de commercialisation… Son rôle est également de questionner sans cesse la faisabilité réelle d'une l'opération de favoriser les transformations nécessaires à la création effective de la valeur.

Surmonter les barrières au changement
J'ai remarqué que les directeurs généraux ont souvent l'intuition avant les autres dirigeants que leur organisation commence à perdre leur réactivité. Cependant, ils peinent souvent à faire découvrir cette situation à leurs équipes.

Forts de leur capacité d'innovation technologique et de leurs succès commerciaux, nombreux sont les comités de direction qui oublient de prendre du recul et de se poser quelques questions vitales: "Construisons-nous toujours les solutions les plus simples pour nos clients ? Quel sera l'état de nos marges par client dans un an ? Notre exploitation permet-t-elle de déployer l'organisation dont nos clients ont besoin ?" Faute de se poser ces questions, beaucoup de dirigeants perdent de vue les leviers de création de valeur, pour eux-mêmes et pour les clients.

Lorsqu'une entreprise opère sur un marché en croissance (comme c'est le cas de nombreuses banques par exemple), il peut lui être difficile de reconnaître qu'elle croît moins vite que ses concurrents et qu'elle a pu amorcer une descente aux enfers en termes de création de valeur.

Manager par les chiffres est sans doute un point d'entrée. Mettre les équipes sur le terrain avec les clients est une condition indispensable. Adopter une approche simple, candide et anti-bureaucratique en est une autre. Favoriser l'expression du client au sein même de l'entreprise est essentiel.

Mais rares sont les directeurs généraux qui parlent en connaissance de cause à la fois le langage du client et celui de la finance. Ce sont pourtant ceux-là qui créent la culture de la création de valeur en maintenant l'enthousiasme des troupes… Ce sont eux qui font de chaque employé un artisan - au sens propre du mot - de la création de valeur pour le client et pour l'entreprise.