La valeur des "petites idées"

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Beaucoup de dirigeants sont tentés de rechercher des innovations de rupture, susceptibles de doper la performance de leur entreprise. En témoigne le large écho rencontré par les publications sur l'innovation ou la "réinvention stratégique".

Pour autant, il ne faut pas négliger la valeur des "petites idées". La valeur cumulée des améliorations marginales dépasse souvent celle d'une innovation radicale ! En effet :
Multiplier les petites idées permet de se constituer un avantage durable. Les innovations d'envergure sont par définition visibles : les concurrents peuvent alors se mobiliser pour y réagir. A l'inverse, les idées du quotidien sont moins identifiables, et donc plus difficilement copiables.
Seules les "petites idées" permettent d'atteindre l'excellence : à partir d'un certain niveau de performance, progresser impose de porter une attention sans faille à des détails souvent visibles uniquement des salariés présents sur le terrain.
La prise en compte des idées de chacun constitue un puissant facteur de motivation. En donnant suite aux suggestions même les plus anodines, l'entreprise montre l'intérêt qu'elle porte à ses salariés.

Bien sûr, l'idée de recueillir les suggestions de chacun n'est pas nouvelle. Mais les organisations sont souvent déçues de leurs "boîtes à idées" : elles ne "vivent" pas, le nombre d'idées baisse de jour en jour, le traitement des idées traîne en longueur, etc.

Pourtant, certains succès récents - comme ceux de Toyota, de ST Microelectronics en France, de l'équipementier automobile belge Dana ou encore de Southwest Airlines aux Etats-Unis - incitent à remettre ce sujet à l'ordre du jour. D'autant plus que les progrès des technologies de l'information permettent de pallier de nombreuses limites des anciennes boîtes à idées.

Attention toutefois. Il ne suffit pas d'adopter quelques techniques. Pour réussir, il faut engager une véritable révolution des modes de managemen. En effet, la plupart des entreprises occidentales ont des réflexes hérités du taylorisme : les chefs pensent, et les employés exécutent. Ainsi, valoriser les idées de chacun suppose de mettre en place des outils appropriés, mais aussi de transformer en profondeur la façon dont chacun conçoit son rôle.

1. S'appuyer sur un système informatisé
Sans système pour la gérer, une nouvelle idée est facilement perçue comme une perturbation : charge de travail supplémentaire, intrusion lorsqu'elle touche au travail des autres, etc. Et sans processus organisé, beaucoup de bonnes idées ne dépasseront pas une mise en œuvre locale.

C'est pourquoi il est indispensable de mettre en place un système formel de management des idées, qui doit respecter trois conditions pour être efficace :
Etre extrêmement simple d'utilisation : rendre facile la soumission d'idées, prévoir un processus d'évaluation rapide, par exemple par les responsables hiérarchiques directs, favoriser la mise en œuvre des idées par ceux qui les ont émises, etc.
Reconnaître les contributions : valoriser les auteurs d'idées, leur offrir une récompense financière symbolique, et traiter les refus en veillant à encourager l'auteur de l'idée rejetée à faire de nouvelles propositions. Attention néanmoins : la récompense ne doit pas devenir la principale motivation pour proposer des idées, car l'expérience montre que le système de suggestion est alors générateur de conflits et de dysfonctionnements.
Faciliter la dissémination des idées, et permettre à chacun de proposer des améliorations aux idées des autres.

2. Encourager l'implication de tous
Souvent, les salariés ont régulièrement des idées d'améliorations, mais n'en font pas part : ils estiment que ce n'est pas leur rôle, qu'on ne leur en sera pas reconnaissant, etc. Les dirigeants doivent donc légitimer et favoriser l'expression des idées :
- Les solliciter expressément.
- S'assurer que les orientations stratégiques sont claires pour tous, de façon à ce que chacun sache quelles idées sont susceptibles d'être pertinentes.
- Définir des sujets sur lesquels les salariés sont invités à soumettre des propositions (par exemple : "faire la chasse aux papiers inutiles").
- Suivre la performance en matière de recueil d'idées au même titre que la performance financière et opérationnelle.

3. Un rôle essentiel pour les managers de proximité
Démontrer la volonté des dirigeants est nécessaire, mais insuffisant. Il doit être clair que proposer et exploiter des idées fait partie intégrante du travail normal de chacun. Cela explique l'échec des boîtes à idées fonctionnant selon un circuit déconnecté du cadre de travail habituel - par exemple confiées à la responsabilité de la direction des Ressources Humaines.

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Inscrire l'exploitation des idées dans le travail quotidien est indispensable, ce qui suppose une forte implication des managers de proximité :
- Ils doivent comprendre qu'ils ne sont pas censés toujours "savoir mieux" que leurs collaborateurs, mais qu'ils ont un rôle clé d'animation pour faire émerger les idées.
- Le supérieur direct doit assumer un rôle actif dans le traitement des idées, car il est souvent mieux placé qu'un responsable fonctionnel pour juger de la validité d'une idée, ainsi que pour la faire appliquer.