Olivier du Merle (consultant)
Notre personnalité prédétermine nos succès et nos échecs

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La condition initiale pour espérer progresser est de prendre conscience de notre façon de fonctionner mentalement en identifiant nos traits dominants de tempérament et de caractère en vue d'en tirer les conséquences qui s'imposent. La bonne nouvelle est que nous pouvons réviser notre façon d'aborder les choses en nous obligeant à élargir notre spectre d'analyse. Il ne s'agit pas de changer de personnalité ni de simuler un autre personnage, mais bien de compenser certaines lacunes par des efforts sur soi pour tendre vers l'idéal qui consiste à penser et agir comme le ferait un esprit parfaitement éclairé tout en restant soi-même.

Pour cela, tout manager devrait s'approprier un modèle comportemental lui donnant la possibilité de mieux se comprendre, comprendre les autres et se faire comprendre. C'est un préliminaire à toute action de formation.

Hippocrate et plus tard Pavlov, Jung, ont contribué à faire avancer la réflexion pour comprendre l'homme en définissant des typologies de personnalité. Dans tous ces modèles, on retrouve, sous des dénominations différentes, quatre types de personnalité caractérisés par des traits invariants. Plus récemment, les sciences cognitives par une approche globale intégrant plusieurs disciplines (les sciences dites molles : psychologie, sociologie, éthologie, philosophie ; et les sciences dites dures : biologie, neurologie, intelligence artificielle) ont cherché à appréhender le triptyque cerveau-pensée-action pour comprendre l'homme dans toute sa complexité.

Le modèle des Typologies Cérébrales, récemment décrit dans "Cerveau, communication et management" (1) se présente comme une grille de lecture universelle permettant de se connaître soi-même, de savoir décoder les autres et d'optimiser ses performances en s'imprégnant des fondamentaux du management d'excellence. Il repose sur le socle des quatre invariants précédemment évoqués auxquels sont associés les connaissances les plus récentes que nous apporte l'approche des sciences cognitives.

Les idées forces qui ont contribué à élaborer ces typologies sont de différentes natures :
- Il faut éviter de se figer sur des théories anciennes et de négliger les apports scientifiques récents, notamment ceux de la neurologie.
- On accroît les chances de mieux comprendre l'homme dans toute sa complexité, avec une démarche intégrative plutôt qu'en se fiant à une théorie émanant d'une seule école de pensée.
- L'outil comportemental doit être destiné aux managers pour leur servir quotidiennement de référence et non pas être réservé aux seuls professionnels de la psychologie. Support opérationnel efficace, il se doit d'être simple, sans être simpliste. L'art suprême consiste à représenter simplement les choses complexes.

Le profil RADHAR appporte aux managers une source de réflexion sur eux-mêmes"

Le profil RADHAR (2) construit à partir du modèle des Typologies Cérébrales apporte aux managers sous une forme auto explicative et dans un langage simple, une source de réflexion sur eux-mêmes. Cet outil ne se borne pas à établir un simple bilan force - faiblesse. Il préconise des axes de développement personnel et des recommandations en matière de prise de décision, de résolution de conflits ou d'animation d'équipes, leur offrant ainsi l'opportunité de tendre vers l'excellence du management qui consiste à associer harmonieusement performance, rentabilité, processus et productivité d'une part et autonomie, innovation, empathie et communication d'autre part.

Ces supports combinés sont nécessaires pour opérer efficacement vu la complexité de l'environnement professionnel d'aujourd'hui. Les produits et les organisations apparaissent de plus en plus comme des assemblages subtils de sous ensembles, eux-mêmes constitués d'innombrables composants, à l'image des réseaux de réseaux de neurones de notre cerveau.

Les paradoxes se multiplient. La Grande Bretagne jouit d'un faible taux de chômage. Fondé sur le principe de responsabilité individuelle, le libéralisme, qui y prévaut, génère une efficace solidarité alors qu'on pourrait s'attendre à ce qu'il provoque un sentiment de solitude généralisé.

En France, les lois censées protéger certaines catégories de la population active comme la loi Delalande pour les plus de 50 ans, ne font que les rejeter inexorablement hors du système. Ici les mesures législatives, prétendant garantir la solidarité, provoquent l'isolement.

Dans un tel contexte, les managers doivent agir et réagir en vue d'une rentabilité à court terme. Certains recherchent la pertinence à tout prix, d'autres sont impertinents avant tout. Certains sont plutôt pratiques et ont le goût de compétition d'autres préfèrent se confronter aux idées et ont le sens de la coopération. "Certains voient la réalité et se disent : pourquoi ? D'autres, face à l'impossible, se disent : Pourquoi pas ?", comme le disait Bernard Shaw. En fait, ils pensent, décident et agissent selon les pulsions de leur personnalité.

Or pour "réussir", un manager doit faire appel à l'ensemble des ressources qu'un être humain est capable d'actionner à savoir :
- le raisonnement rigoureux pour analyser les situations,
- la capacité de prévoir et d'oser prendre des risques calculés,
- la faculté de mettre en oeuvre ses projets,
- l'empathie pour entraîner le personnel et séduire ses clients.

Notre personnalité, détermine nos comportements et dicte nos actions."

Malheureusement nul n'est parfait. Nous sommes le fruit de ce que nous ont transmis nos parents par les gènes, de ce que nous avons vécu dans notre prime enfance, de ce que nous avons appris et expérimenté en permanence depuis. Unique parmi la multitude des hommes comme les étoiles dans le firmament, chacun de nous privilégie certaines approches des choses par rapport à d'autres. Ainsi, notre personnalité, détermine nos comportements et dicte nos actions.

Si la créativité et la sociabilité caractérisent tel manager, il est possible que certaines personnes le trouvent rêveur et peu rigoureux. S'il est logique, organisé et concret, sa faible disposition à communiquer peut être un handicap.

Suivant les dominances de sa personnalité, il privilégie une certaine vision du monde et se comporte finalement de manière assez prédictive. Prenons, par exemple, l'une des tâches essentielles du manager qui consiste à décider. "Derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des hypothèses implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes", explique Douglas McGregor.

En matière de prise de décision, on constate que les managers prennent bien souvent le risque de limiter leurs performances ou d'être victimes de biais de raisonnement et parfois même auteurs de décisions absurdes, en se focalisant inconsciemment et de manière restrictive sur certains paramètres selon leurs prédispositions comportementales.

C'est la raison pour laquelle il est si important de fournir aux managers l'occasions de bénéficier de ce qui est maintenant convenu d'appeler le "développement personnel" pour leur permettre de mieux se connaître et d'en tirer les conséquences. Le profil RADHAR et la grille de lecture des Typologies Cérébrales ont été développés dans ce but.

Parcours

Les activités professionnelles d'Olivier du Merle au sein d'entreprises de hautes technologies, puis en tant que consultant associé dans un cabinet de chasse de têtes et de président de l'association "Convergences économiques", lui ont donné l'occasion de suivre le parcours d'un grand nombre de managers. Il a cherché à comprendre le lien entre leur personnalité et le déroulement de leur carrière. S'appuyant sur l'apport des sciences cognitives, il a formalisé ses recherches sur le modèle comportemental des "Typologies cérébrales" dans son livre "Cerveau, communication et management" (Ed. Liaisons), et a conçu l'inventaire de personnalité RADHAR qui permet d'appréhender le profil des managers et de leurs suggérer des axes de développement personnel. Il anime régulièrement des conférences et séminaires au sein de grandes entreprises.

(1) http://www.hri-group.com/ylivreOM.htm
(2) http://www.hri-group.com/profil.htm

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