Éric Blanchet (Technomedia)
La gestion des talents ne se limite pas aux futurs dirigeants

Le vieillissement de la population active, qui provoquera au cours des prochaines années le départ de salariés d'expérience, ravive au sein des entreprises l'urgence d'identifier, de fidéliser et de développer les collaborateurs clés. Le management de ces hauts potentiels, qu'il s'agisse de jeunes diplômés prometteurs, de managers confirmés ou de cadres dirigeants, devient une condition essentielle à l'atteinte des objectifs stratégiques des entreprises.

Les entreprises devraient et commencent à considérer leurs collaborateurs comme étant l'actif le plus précieux, particulièrement lorsque les baby-boomers prendront leur retraite. C'est ainsi que de nombreux facteurs justifient actuellement la pertinence de se préoccuper de ces hauts potentiels, dont le plus évident d'entre eux demeure l'évolution de la relation entre l'organisation et ses salariés, en particulier avec les cadres les plus expérimentés.

La fidélité, la loyauté et l'attachement à l'entreprise ont volé en éclats, notamment en raison de plans de restructuration qui n'épargnent désormais plus les cadres. La modeste croissance économique associée à une démographie au ralenti (à l'exception de pays émergents comme la Chine ou l'Inde), la compétition féroce pour les postes à responsabilité, et la retraite imminente de baby-boomers à des postes de direction, constituent d'autres facteurs qui pourraient faire naître dans le monde occidental une guerre des talents.

Savoir et capital humain seront les facteurs de production les plus significatifs"

Le savoir et le capital humain seront dans les années à venir les facteurs de production les plus significatifs. Dans leur livre HR scorecard: Linking People, Strategy & Performance, les auteurs calculent que 85% de la valeur créée provient de ressources intangibles. Lorsqu'une ressource expérimentée part à la retraite ou quitte l'entreprise, elle emporte avec elle une mine de connaissances inestimables et son remplacement s'avère souvent difficile.

Gestion et développement des talents
Dans ce contexte, il est urgent d'élaborer des stratégies de gestion et de développement des talents et des hauts potentiels. Il s'agit de s'assurer que les plans de succession envisagés pourront permettre à l'entreprise de se doter des cadres capables de mettre en œuvre la stratégie définie et d'atteindre les objectifs visés.

La gestion et le développement des talents dépassent de loin la simple implantation d'une politique d'embauche et de rétention du personnel clé. Il s'agit en effet d'attirer et de fidéliser les talents, mais aussi de développer les compétences de manière à garantir la succession aux postes clés de l'entreprise. Ce type de gestion vise à alimenter l'entreprise en talents, peu importe où ils se trouvent, en favorisant la mobilité interne par le biais du recrutement de nouvelles ressources, voire de personnel temporaire dans certains cas.

Le premier défi de toute entreprise engagée dans une démarche de gestion et de développement des talents sera de définir et mettre en place le processus par lequel les talents seront identifiés, fidélisés et développés. Il faut répondre à la question suivante : pourquoi tel salarié est-il considéré comme étant un talent ? En raison de sa capacité à satisfaire aux exigences d'un poste clé, à se développer en permanence ? Comment une entreprise peut-elle structurer une démarche de manière à bâtir un vivier de talents qui respecte les exigences dérivées des objectifs stratégiques ?

Il appartient à chaque entreprise d'élaborer sa propre vision d'un vivier de talents. Les critères de définition des talents sont fondés habituellement sur l'idée d'une performance soutenue et le fait de démontrer des compétences à la fois métier et managériales. Cependant, il existe une différence entre talent et haut potentiel. Le haut potentiel est un cadre confirmé dont l'entreprise pressent qu'il évoluera plus vite que les autres, de manière à accéder dans un délai de trois à cinq ans à un poste de dirigeant. Les hauts potentiels ne représentent en général pas plus de 10% de la population cadre.

Se préoccuper de l'ensemble des collaborateurs performants"

En France, la gestion des talents a longtemps été synonyme de gestion des hauts potentiels et s'est concentrée en priorité sur les futurs cadres dirigeants. Mais, dans le contexte actuel, il convient également de se préoccuper de l'ensemble des collaborateurs performants, dotés de fortes compétences dans leurs domaines d'activités, mais qui ne seront pas nécessairement amenés à évoluer vers des postes clés aussi rapidement que les hauts potentiels.

D'une manière générale, une approche de gestion et de développement des talents comprend les trois étapes suivantes :

Première étape : définition des critères d'identification des talents.
Selon la stratégie de l'entreprise, il faut identifier les profils des talents nécessaires dans le futur.

Deuxième étape : identification et sélection des talents.
Des revues des talents sont menées dans l'entreprise : l'entreprise se doit d'identifier les talents nécessaires et disponibles afin de constituer son vivier de talents.

Troisième étape : développement des talents.
Cette étape vise à combler les postes clés à l'aide de plans de succession en arrimant les profils pertinents à la nature des postes à pourvoir. Un changement de stratégie ou une évolution du marché exigeront un redéploiement des plans de succession.