Erik Van Rompay (Dirigeant de transition)
Mettre en place une nouvelle organisation interne

Pour cette mission à laquelle j'ai été confronté, le contexte était le suivant : un centre de gestion d'un groupe informatique connaissait de gros problèmes suite à une mauvaise estimation d'une prestation d'infogérance. Ce contrat au forfait avait été calculé pour occuper 17 personnes mais pas moins de 55 personnes étaient mobilisées. Et même avec trois fois plus de ressources, le client restait très insatisfait des services fournis. Pour conserver sa réputation sur le marché et satisfaire ce client stratégique, la direction du groupe a décidé de faire appel à un dirigeant spécialisé car la situation s'enlisait. Voici comment s'est articulée ma mission ainsi que les éléments tactiques qui ont permis sa mise en œuvre, sachant qu'elle a conduit à une refonte totale de l'organisation interne.


La réalisation d'un audit

L'audit que j'ai réalisé sur place m'a tout de suite permis d'identifier un problème généralisé de cloisonnement professionnel. Par exemple, chaque technicien "micro" avait sa propre méthode de travail et ne savait pas comment son collège fonctionnait. En cas d'intervention, il préférait donc ne pas toucher à un ordinateur qu'il n'avait pas géré au préalable. En conséquence, l'opérateur du help desk se contentant de la partie bureautique ne pouvait pas connaître le matériel ni les applications métier. Enfin, le responsable des serveurs ne savait pas ce qui tournait sur ces machines… Résultat, une inefficacité importante au sein de chaque équipe mais également entre les différentes équipes.

Face à un problème de rentabilité d'équipes, un plan d'économie visant à simplement réduire les effectifs n'est pas suffisant."

A l'issue de cet audit et en identifiant les services critiques, j'ai imaginé la manière dont on pouvait satisfaire le client avec seulement un tiers des ressources utilisées jusqu'alors. Plusieurs alternatives étaient possibles mais le plan de marche idéale était de transformer les équipes existantes sur une période de douze mois. Ce plan de guerre (c'était le mot utilisé) contenait de nouvelles méthodes de travail et la mise en place des meilleures pratiques de l'informatique dans un temps record. Traduit en chiffres, il fallait gagner mois après mois 10 % en efficacité pour réussir ce défi.


Le plan d'action

Un travail sur les compétences
Il était impératif de développer l'employabilité des individus. Lors d'une réunion générale, j'ai annoncé que j'avais détecté un problème très important au sujet de leur expertise en rappelant que le marché du travail cherchait des experts compétents mais surtout polyvalents, ce qui n'était pas du tout le cas chez eux. Pour relever ce challenge, j'ai demandé à chacun de me donner son CV dans les 48 heures afin de pouvoir les rencontrer individuellement dans les dix jours suivants pour discuter de leurs éventuelles faiblesses et la manière d'y remédier au plus vite. L'objectif était de proposer des formations en interne mais également une moyenne de huit jours de formation à l'extérieur. Mon discours a été direct, dur et un peu perturbant mais la réaction des gens fut positive.

La mise en place d'une organisation "orientée client"
Le deuxième point essentiel à mon sens était de créer des centres de compétences liés à une activité spécifique, comme la résolution rapide d'incidents informatiques, la mise en place de nouveautés ou l'industrialisation de notre travail. Comme un incident utilisateur pouvait avoir plusieurs causes (l'ordinateur, le réseau, les serveurs…) un centre devait disposer de toutes les compétences concernées par ce type de problème. L'avantage de cette organisation était une réponse directe aux attentes du client et en même temps créer un décloisonnement entre le help desk, micro, serveur, réseau.

La définition de nouveaux objectifs communs
Au lieu de suivre une centaine de points dans le plan qualité, j'ai décidé d'annuler le reporting tel qu'il était pratiqué jusqu'alors au profit d'un plan d'action mensuel portant sur trois points qui devait impérativement être réalisé. Ainsi, chacun travaillait sur les mêmes sujets et cela donnait le sentiment d'avancer plus vite. Cela était également plus motivant du fait d'une plus grande reconnaissance de la part de notre client (au moins sur ces trois points).

La réduction d'effectifs
Il découlait inéluctablement de l'amélioration de l'employabilité des individus. J'ai donc engagé un processus de réduction de l'effectif sur une durée de 12 mois afin de laisser du temps pour mieux nous organiser. La présentation de ce point en réunion générale a été suivie d'un silence lourd mais les gens ont quitté la salle en se disant qu'ils avaient leur destin entre les mains. Un choix d'autant plus motivant que ceux qui resteraient verraient leur salaire augmenter du fait de l'accroissement de leurs compétences.


Les résultats

La nouvelle organisation a été mise en place dans un délai de 10 mois. Au final, il n'a pas été possible de descendre en dessous de 20 personnes pour assurer le contrat d'infogérance. L'objectif au départ étant de 17 personnes, la prestation restait donc légèrement déficitaire mais l'hémorragie avait été arrêtée et le client était désormais satisfait de nos services. Cette réorganisation des services livrait donc un meilleur résultat avec guère plus d'un tiers des ressources initiales.

A partir du moment où un plan d'action est mis en place, il faut s'y tenir et ne pas faillir, même pendant les moments les plus houleux."

Le plan d'employabilité a parfaitement fonctionné dans le sens où tous ceux qui sont restés ont bénéficié d'une évolution de carrière et d'une augmentation de salaire significative. Au final, sur les 35 départs, il n'y a eu que 2 licenciements.

Je dois avouer qu'il y a quand même eu des moments difficiles avec des manifestations, des arrêts de travail, l'inspection du travail, les syndicats… Mais j'ai pu désamorcer ces crises rapidement avec des discussions et surtout mon engagement personnel à résoudre dans des délais courts tout conflit. Je m'étais fait un point d'honneur à tenir toutes mes promesses et c'est que j'ai fait.


Les facteurs clés de succès

Face à un problème de rentabilité d'équipes, un plan d'économie visant à simplement réduire les effectifs n'est pas suffisant. Il faut d'abord chercher à améliorer l'organisation pour la rendre plus efficace et, si nécessaire, travailler à renforcer la satisfaction client.

Il faut jouer sur la motivation. Il s'avère donc nécessaire d'associer les personnes concernées au projet et que chacun puisse en retirer des avantages personnels. Leur suivi régulier est également un élément clé. En ce sens, il ne faut pas définir trop d'objectifs à la fois mais procéder par étape.

La relance d'une activité par la refonte totale d'une organisation interne est difficile. Il faut donc un très fort engagement de toute la direction et trouver un responsable expérimenté prêt à s'investir à 200 % pour mener sa mission. Et à partir du moment où un plan d'action est mis en place, il faut s'y tenir et ne pas faillir, même pendant les moments les plus houleux.

Enfin, une bonne maîtrise du temps est un facteur primordial. Il faut savoir quand bousculer les gens et quand leur donner du temps pour se former et s'adapter à la nouvelle organisation.