Sabrina Loufrani-Fedida (Admeo)
Les compétences requises du chef de projet idéal

Dans l'absolu, un chef de projet devrait cumuler un large spectre de compétences. Si c'est rarement le cas dans la réalité, une qualité s'avère essentielle : la capacité managériale.

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L'organisation par projets est devenue la figure emblématique de l'évolution des modes organisationnels actuels. Traditionnellement réservé à certains secteurs qui vivent principalement de projets (BTP, ingénierie, conseil, aérospatial, etc.), le travail en équipes projets se rencontre désormais dans des entreprises de toute taille et de tout domaine d'activité, pour répondre à des enjeux de plus en plus variés comme le développement de nouveaux produits, services ou procédés, mais aussi projets de changement...

Aussi, le passage d'une organisation fonctionnelle, structurée par métiers et fonctions, à une organisation transversale par projets, s'est accompagné de l'émergence d'un métier particulièrement recherché par les entreprises, celui de chef de projet. Ce dernier est chargé d'assumer la maîtrise d'œuvre du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation vis-à-vis de sa propre entreprise et du client. Il est en outre responsable des ressources, de leur organisation, de leur utilisation et de l'articulation du projet avec les structures permanentes de l'entreprise. Voici quelles sont les principales compétences requises pour être un "bon" chef de projet.

Selon Gilles Garel, Vincent Giard et Christophe Midler, trois experts du management de projet, le chef de projet doit mobiliser quatre types de compétence :

La compétence instrumentale du pilotage de projet
Une maîtrise minimale des principales instrumentations d'analyse d'un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. On peut citer parmi elles les formalismes d'analyse fonctionnelle et de décomposition en tâches, les outils d'ordonnancement (diagrammes de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, etc. Le rôle des institutions professionnelles (telles que l'Association francophone de management de projet - Afitep - ou le Project management institute) est capital dans la diffusion du modèle instrumental de gestion de projet.

La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet
Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s'il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers qu'il coordonne. On ne lui demande évidemment pas d'être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre est nécessaire pour ne pas se faire "rouler dans la farine" et pour construire sa légitimité dans les débats techniques.

La compréhension des spécificités du projet et l'adhésion à ses objectifs
Manager un projet requiert une compétence qualifiée d'historique, laquelle se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. En effet, la connaissance fine des éléments historiques d'un projet est une compétence en soi, qui ne s'acquiert que par une participation et une implication du chef de projet de bout en bout. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait "incompétent", tout simplement parce qu'il n'a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l'histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement.

La compétence sociale
La majorité des ouvrages en management de projet insistent sur l'importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n'a pas forcément de pouvoir formel. Dès lors, le carnet d'adresses ou le réseau qu'il a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés, constituent des ressources indispensables.

Le chef de projet peut être considéré comme un acteur d'interface, qui joue le rôle de facilitateur de débat"

A ces quatre compétences, on peut rajouter celle de traduction entre les langages des métiers. Ainsi, le chef de projet peut être considéré comme un acteur d'interface, qui joue le rôle de facilitateur de débat. On parle également "d'acteur intégrateur", puisque le chef de projet a pour mission de coordonner et d'interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.

L'étendue et la diversité de ces compétences semblent impossibles à réunir pour un seul homme. Dès lors, la recherche d'un chef de projet providentiel et omni-compétent est vaine. Pour devenir un "bon" chef de projet, il est essentiel de favoriser la constitution de la compétence collective de l'équipe projet d'une part, et le développement d'interactions entre les chefs de projet d'autre part (via par exemple, les communautés de pratique, la proximité physique des bureaux des chefs de projet, le mentoring des juniors par les seniors, etc.).

Pour conclure, j'aimerais revenir sur un des débats fréquemment rencontrés dans les entreprises, à savoir la nature des compétences que doit détenir un chef de projet : doit-il parfaitement connaître les aspects techniques liés au contenu du projet ou, à l'inverse, maîtriser l'ensemble des méthodologies et outils de gestion et d'animation d'équipe ? Le scénario optimal est de concilier compétences techniques et managériales mais dans la réalité, il est fortement improbable. Le métier de chef de projet est avant tout un métier managérial, qui nécessite des compétences sociales. D'ailleurs, la curiosité et la passion du chef de projet lui permettent très souvent de combler ses lacunes techniques et de mener à bien le projet pour lequel il a été mandaté.

Parcours

Sabrina Loufrani-Fedida est doctorante en gestion et membre de l'Admeo, une association regroupant des docteurs et doctorants en droit, économie et gestion du GDEDEG/CNRS et de l'université de Nice Sophia Antipolis. Créée en 2000, cette association anime le site www.unice.fr/edmo.

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