Faire appel à des commerciaux externes

Que proposent les prestataires spécialisés ? Dans quelles situations faire appel à eux ? Comment bien les choisir et en tirer le meilleur parti ? Les conseils de spécialistes.

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Au même titre que l'informatique ou encore les ressources humaines, le commercial fait également partie des fonctions susceptibles d'être externalisées par les entreprises. Certains prestataires qui interviennent dans ce domaine proposent une large gamme de services allant de la force de vente à l'animation, en passant par l'événementiel, le télémarketing, le service client, l'audit, la pose de PLV, etc. Devant une telle diversité, voici une série de conseils pour bien choisir son prestataire et bien travailler avec lui.

Prestataires ou agents commerciaux ?
Deux solutions sont envisageables en matière d'externalisation de forces de vente : les prestataires et les agents commerciaux. Les prestataires mettent à disposition des commerciaux qu'ils emploient mais également des services. "Ceux-ci incluent, en plus de la force de vente, un chef de vente pour manager l'équipe, le back-office administratif, la mise à disposition des véhicules et autres moyens techniques", commente Jérôme Deliry, porte parole et administrateur du Sorap, Syndicat national des professionnels de l'action commerciale terrain et directeur associé de Démosthène, société spécialisée dans la fourniture de services commerciaux.

La force de vente est rarement totalement externalisée "

Jérôme Deliry, Sorap

De leur côté, les agents commerciaux sont multicartes, contrairement aux prestataires. Selon Sylviane Béjoint, directrice générale du prestataire B&W, "une petite structure qui n'a pas les moyens d'employer un commercial à temps plein se tournera plus facilement vers un agent commercial". Mais attention : ils sont également propriétaires de la clientèle, ce qui pose problème si l'entreprise veut la récupérer.

Pourquoi faire appel à des prestataires ?
L'externalisation intervient le plus souvent dans le cadre d'opérations ponctuelles - on parle alors de force de vente commando - ou d'une stratégie de développement. Bref, il s'agit de renforcer la présence de l'entreprise sur le terrain dans le cadre d'un lancement de produit, d'une activité saisonnière, d'une implantation dans un nouveau pays, ou encore du test d'un nouveau circuit de distribution. En agissant ainsi, l'entreprise minimise les risques de prime abord, quitte à internaliser ultérieurement les forces de vente en cas de validation de la stratégie.

"La direction générale d'une entreprise étant très sensible à la relation client, la force de vente est rarement totalement externalisée", remarque Jérôme Deliry. Les commerciaux internes se concentrent alors sur les missions à forte valeur ajoutée. Chez le prestataire, l'équipe opérationnelle agit sur un autre terrain et fait preuve de grande souplesse, notamment en ce qui concerne les marges de manoeuvre et la prise de décision.

Une externalisation à quel prix ?
Le coût d'un commercial externe est supérieur à celui employé en interne, notamment à cause des marges. "Mais, relativise Jérôme Deliry, trente commerciaux externes employés pendant trois mois coûtent au final moins chers qu'une équipe interne inadaptée aux besoins de l'entreprise pour certains projets. La gestion à la mission lui permet au final d'être gagnante en terme de budget." De plus, les prestataires ne figurent pas dans la masse salariale, ni l'organisation interne. Les frais fixes sont donc moins élevés.

Il faut vérifier la capacité de conseil et d'accompagnement."

Sylviane Béjoint, BW

D'autre part, si le contrat avec le prestataire ne comporte pas d'obligation de résultat, il présente des obligations de moyens matériels, de formation, de suivi et d'accompagnement des commerciaux sur le terrain par un chef de vente. Il comporte également un reporting régulier, accessible à l'entreprise via un Intranet par exemple. La prestation est facturée sous forme d'honoraires avec une partie fixe - qui couvre les frais de recrutement, charges sociales, mise à disposition des moyens, reporting, management, salaires des commerciaux, logistique, défraiement... - et une part variable qui couvre les primes de performance par rapport aux objectifs définis avec le client.

Bien choisir son prestataire
Mieux vaut choisir un prestataire qui a de l'expérience et vérifier ses références. En effet, "le client doit faire la différence entre un argumentaire commercial et les véritables réalisations terrain", prévient Sylviane Béjoint. Bref, s'assurer que le prestataire ne parle pas uniquement de chiffres (prix, nombre de personnes...), mais qu'il se soucie de votre réussite. Gardez à l'esprit que vous achetez une prestation pour obtenir un résultat. "Il faut vérifier la capacité d'accompagnement et de conseil en amont, les moyens de management et de suivi lors de la mission sans quoi la force de vente s'étiole sur le terrain", conseille à son tour Jérôme Deliry.

Bien préparer la mission
Pour Sylviane Béjoint, "la préparation en amont représente 80 % de la réussite d'une externalisation". La première étape consiste à définir clairement quelle sera la mission et quel retour l'entreprise en attend-elle ? "Les objectifs doivent être ambitieux mais réalistes, note Sylviane Béjoint. En tant que prestataires, nous devons pouvoir justifier et démontrer pourquoi les objectifs sont atteints ou non au final." L'entreprise doit être claire sur ses enjeux et ses contraintes.

A partir de là, vous rédigerez un cahier des charges où seront définis les profils de commerciaux, la formation, les modalités de reporting :

Dimensionner l'équipe vis-à-vis de la mission
Quel sera le contenu des visites et leur fréquence ? Combien de personnes sont nécessaires sur le terrain et quels profils ? "A cet égard, raconte Sylviane Béjoint, il arrive que l'entreprise souhaite des Bac + 4 ou 5 et que nous leur proposions des Bac + 2 avec expérience. Nous avons un rôle de conseil."

Définir les besoins en reporting
Un prestataire comme B&W adapte son logiciel de reporting selon les besoins de chaque client. Mieux vaut savoir dès le début ce que vous souhaitez.

Fixer les objectifs à atteindre
Ils sont libellés très précisément en termes qualitatifs et quantitatifs (nombre de visites, volumes de commandes...), pour éviter toute déception en cas de non réalisation des objectifs. Vous en profiterez pour définir le mode d'évaluation de la performance.

Définir la formation
Pour Jérôme Deliry, si la formation aux techniques de vente est à la charge du prestataire, la formation technique sur les produits, le secteur ou l'univers produit incombe au client.

Son rôle est également d'informer. Les équipes internes et externes ne doivent pas se marcher sur les pieds : soit elles travaillent sur des étapes différentes, soit sur des zones géographiques ou des circuits différents. Néanmoins, pour éviter toute incompréhension en interne sur la stratégie de l'entreprise, il faut s'assurer d'une bonne communication à l'égard des salariés.

Liste non exhaustive de prestataires (Source : Sorap 2006)
Prestataires	Effectif	Date de création	Clients
Actiale	50 collaborateurs permanents 3.800 vacataires	1985	AC Nielsen, Electrolux, Lustucru, Spontex, Mattel, Cadbury, Kodak, Leclerc...
Ajilon sales & marketing	4.000 vacataires 200 commerciaux 250 spécialistes de la relation à distance 75 collaborateurs permanents	1974	American Express, Apple, Cegetel, Colgate, Danone, Orange, Procter & Gamble, Sara lee, Siemens, etc.
Askell	6.500 intervenants terrain 80 collaborateurs permanents	1988	Beghin Say, Bridel, Harry's, Lutti, Masterfoods, Moët Hennessy, Passionnata...
B&W Marketing Group	150 personnes en encadrement 5.000 salariés sur le terrain chaque mois	1979	NC
Circular	70 collaborateurs permanents 6.100 vacataires	1989	Aol, Beiersdorf, Nivea, Cegetel, Danone, Kellogg's, Nestlé, Procter et Gamble...
CPM Field Marketing	150 collaborateurs permanents 3.500 intervenants terrain 170 postes en télémarketing	1974	Unilever, HP, Nike, Henkel, Cegetel, Bouygues Telecom, Midas, Carglass, Vuitton, Nokia...
Daytona	35 collaborateurs permanents 250 commerciaux	1993	Energizer, La Roche Posay, Lexmark, Microsoft, Sagem communication, Samsung...
Démosthène	20 collaborateurs permanents 3.500 intervenants	1995	Brasserie Fischer, Canon, Coca Cola, Ferrero, Saint Gobain, Segafredo, Well...
DMF	NC	1993	American Express, Canal +, Casino, Crédit Agricole, Novartis, Puma, Seb...
Euro Services	80 collaborateurs permanents 5.000 salariés annuels	1992	Gegetel, Carrefour, Aoste, Auchan, BK France, Bosch, L'Oréal, Black et Decker...
3P Promotion	4.000 intervenants	2000	NC