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Carrière
 
27/02/2007

Dominer ses accès de colère au travail

Identifier les déclencheurs de la colère, accepter les imperfections et les compromis, renoncer à l'excellence à tout prix... Voici les conseils d'un spécialiste pour manager sans colère.
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La colère, celle du manager qui explose devant ses subordonnés ou celle qui reste sourde devant un collègue agaçant, est devenue une part du quotidien de l'entreprise. Pourtant, face à la pression croissante qui pèse sur les équipes, elle peut devenir le pire ennemi du manager, surtout lorsqu'elle conduit celui-ci à ne plus accepter ni les autres ni lui-même. Voici les conseils de Didier Pleux, psychologue et consultant en ressources humaines, pour maîtriser ses colères.

 

La colère n'est pas preuve d'autorité

 
Didier Pleux, psychologue
 

La colère n'est pas toujours néfaste si elle est ponctuelle. Elle aide parfois à s'affirmer, prendre des décisions, défendre ses convictions et ses valeurs. Exprimer sa colère, un peu d'énervement, de frustration ou d'irritation, notamment sous la pression, peut être bénéfique. Toutefois, pour Didier Pleux, la colère a encore une trop bonne image dans notre culture managériale. C'est celle du chef d'équipe capable d'imposer son leadership et d'asseoir son autorité. Or, à long terme, la colère est toujours négative. Elle contribue à écraser les rapports de communication, dans le travail comme dans la vie de famille.

 

Diagnostiquer ses accès de colère

Dans son ouvrage Exprimer sa colère sans perdre le contrôle, Didier Pleux propose de commencer par diagnostiquer les accès de colère qui peuvent se manifester. L'élément activateur peut être de multiple nature : un embouteillage, une grève, un appareil qui ne fonctionne plus, le comportement agaçant d'un collaborateur ou d'un client. Chacun de ces événements entraîne des conséquences émotionnelles plus ou moins fortes. Mais entre l'événement et les conséquences, il y a ce que l'auteur appelle des pensées automatiques, qu'il suggère d'inventorier. Par exemple, on peut reporter chaque jour ses accès de colère, à l'écrit sur une feuille, en analysant quelles en ont été les conséquences et surtout, pour quelle raison on estime s'être mis en colère ?

 

Lorsque la fréquence et l'intensité des accès de colère deviennent trop importantes, il est probable que ceux-ci relèvent d'un refus de la réalité ou encore d'un contexte que l'on accepte pas. Ce peut être le cas, notamment si l'entreprise est dirigée par des personnes qui ont une vision différente de la mienne.

 

Composer avec la réalité de l'entreprise

L'écart se creuse parfois entre ce que l'on voudrait que le monde du travail soit et sa réalité. On estime, par exemple, que les réunions de travail devraient être le moment où tous coopèrent, mais elles sont en fait un lieu d'affrontement. Les imprévus suscitent la colère car ils auraient dû être anticipés. Pourtant, l'entreprise génère bien des aléas et le travail en équipe est tributaire des incompatibilités d'humeur.

 

"Pourquoi demander au lent d'être rapide, au timoré d'être affirmé, au grincheux de sourire ?"

Plus généralement, Didier Pleux estime que les managers sont sujets à certaines croyances irrationnelles souvent implicites :"les salariés devraient laisser leurs soucis de côté au travail, être sans cesse au maximum de leurs capacités, prendre des initiatives, etc. En refusant de remettre en cause ces dogmes, le manager brise les occasions de dialogue avec ses équipes (peut-être un salarié a-t-il des soucis personnels dont on pourrait parler). Il perd également sa crédibilité et sa capacité à exprimer, quand il le faut vraiment, une colère juste (les accès de colère sont devenus tellement récurrents qu'ils sont considèrés par les autres comme une habitude). Il oublie enfin la nécessaire reconnaissance du travail de ses collaborateurs.

 

Accepter les défauts de ses collaborateurs

"Trop lents ou timorés, trop indisciplinés ou de mauvaise foi, beaucoup de collaborateurs ont le don d'agacer et de faire craquer tout le monde", explique Didier Pleux. Cela se vérifie dans les rapports de managers à subordonnés, comme entre collaborateurs. Mais désamorcer ces colères et ces irritations du quotidien passe là encore par une meilleure reconnaissance de la réalité, notamment humaine. "Pourquoi demander au lent d'être rapide, au timoré d'être affirmé, au grincheux de sourire ?", interroge le psychologue. Ces exigences sont irrationnelles lorsqu'elles vont jusqu'à exiger que l'autre devienne ce qu'il n'est pas.

 

Au contraire, on peut reconnaître que certaines qualités vont de pair avec les défauts qui crispent tant. Les collaborateurs anxieux sont généralement plus précis et appliqués que la moyenne. Les perfectionnistes sont plus lents et ont souvent besoin d'un environnement de travail sécurisé et rassurant. Un commercial brillant, un peu artistique et narcissique est rarement méthodique et ordonné… "Manager, c'est faire avec", rappelle l'auteur.

 

 

Renoncer à la dictature de l'excellence

 
"Exprimer sa colère sans perdre le contrôle"

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Comme on l'a vu, le management qui vise l'excellence et la perfection absolues finit par buter sur une réalité imparfaite et humaine. Cette insatisfaction chronique nuit à la gestion des équipes. Lorsque la pression est trop forte, les résultats chutent. De même, lorsque le manager est jugé caractériel par ses collaborateurs, les informations lui sont moins facilement transmises. On le contourne, l'évite et on invente des excuses.

 

Didier Pleux suggère de manager par le souhait plutôt que par l'exigence : "On a plus de chances de faire valoir ses demandes en les appuyant sur des arguments explicites et persuasifs qu'en prenant un ton agaçé, qui sous-entend que l'autre devrait de lui-même comprendre nos attentes". La même démarche peut payer lorsque le manager cherche à connaître une vérité qu'on lui cache manifestement. "Si je persiste dans ma colère, face à un menteur, je me place dans une situation statique et aléatoire, explique l'auteur. Je perds le contrôle de la situation et tout repose finalement sur l'autre. Au contraire, en trouvant la force de dialoguer avec le menteur, je garde prise".

 

Lorsque des situations de tension se sont installées entre les personnes, il peut être constructif de faire appel à une personne neutre. Des séances de coaching d'équipes, par exemple, aident à placer les collaborateurs face aux incohérences de leurs attentes. "Le plus souvent, ils en rient remarque Didier Pleux. Parfois, certains managers réalisent que leurs exigences à l'égard des autres sont presque totalitaires et, de fait, contraires à leurs propres convictions. Cette prise de conscience est essentiel dans leur démarche de changement."




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