Pourquoi donnons-nous souvent de mauvais conseils ?

Expert mondialement reconnu de l'apprentissage organisationnel, Chris Argyris a mené pendant de nombreuses années des recherches sur les freins psychologiques à l'apprentissage. Ses enseignements sont particulièrement riches pour toute personne susceptible de donner ou de recevoir un conseil.

Cet ouvrage souligne à quel point les conseils formulés dans les entreprises sont souvent inefficaces, en particulier lorsqu'ils portent sur des évolutions notables de comportements. Il est rare alors qu'ils donnent lieu aux transformations désirées.

Des biais psychologiques inconscients nous poussent à prodiguer de mauvais conseils

Argyris a montré que deux tendances prédominent dans les relations entre individus, qui nous poussent à formuler de mauvais conseils :

» nous ressentons un besoin irrépressible de contrôler notre environnement ;

» nous évitons dès que nous le pouvons l'apparition de sentiments négatifs, tant chez nous que chez les autres.

Ces tendances sont à l'origine de comportements nuisibles à la qualité des conseils prodigués. Tout d'abord, par souci de maîtriser la situation, nous avons tendance à concevoir nos conseils unilatéralement. Ce faisant, nous nous privons des informations qu'un dialogue avec la personne à qui nous prodiguons ce conseil aurait pu nous fournir, en particulier sur ses réactions émotionnelles qui déterminent si elle va ou non suivre le conseil donné.

Ensuite, convaincus de leur bien-fondé, nous cherchons généralement à imposer nos idées aux autres. Cela nous conduit à taire nos doutes ou nos hésitations, rendant nos conseils parfois peu crédibles. Nous cherchons aussi à nous montrer toujours rationnels, de façon à ce que nos arguments paraissent incontestables. Mais c'est ignorer que la dimension émotionnelle joue un rôle prépondérant dans la pertinence d'un conseil ! Enfin, par souci d'être positifs, nous évitons de mentionner des éléments qui pourraient heurter nos interlocuteurs. Pourtant, ce sont précisément ces éléments qui pourraient leur faire prendre conscience des travers des comportements que nous les invitons à faire évoluer...

L'échange à la base du conseil efficace

Ayant compris cette analyse, tant celui qui formule un conseil que celui qui le reçoit peuvent agir pour lutter contre ce phénomène. L'essentiel est de promouvoir l'ouverture à la remise en cause et la confrontation des idées et faire de tout conseil une occasion de dialogue. Le conseiller doit veiller à énoncer ses opinions de façon à inciter son interlocuteur à y réagir ouvertement. Ce dernier a la responsabilité, s'il veut recevoir un conseil utile, de pratiquer une écoute active, par un questionnement approfondi.

Le dialogue doit aussi s'engager explicitement sur les doutes et dilemmes des deux interlocuteurs, qui souvent permettront de faire évoluer le conseil pour qu'il soit plus pertinent. L'attitude adoptée par chacun au cours de ce dialogue est essentielle pour minimiser les attitudes défensives : avant tout respecter l'autre, ce qui passe par la formulation de ses opinions non comme des vérités absolues mais comme une opinion personnelle, sujette à discussion. L'attitude et l'exemplarité des dirigeants sont critiques pour insuffler une telle culture dans l'entreprise.

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		"Flawed Advice and the Management Trap", de Chris Argyris, Oxford University Press, 2000.   >> Consultez les librairies