Les centres de services partagés ne cherchent pas que le low cost

Pour la nouvelle édition de son étude sur les centres de services partagés (CSP), réalisée auprès de 332 entités, Deloitte Conseil a identifié les dernières tendances dans la centralisation des fonctions support.

La finance, première fonction centralisée

	Les fonctions intégrées en centres de services partagés © Deloitte Consulting Global Shared Services survey/2007

Les process financiers sont historiquement les premiers à avoir été centralisés et la tendance ne s'est jamais renversée : 97 % des responsables de centres de services partagés interrogés gèrent des activités financières, en particulier la dette aux fournisseurs, la facturation, la comptabilité générale, la paie, la gestion du crédit... Selon Jean-Michel Demaison, senior manager chez Deloitte Consulting, cela tient au fait que ces procédures contiennent une grande partie transactionnelle : "ce sont des tâches administratives, presque mécaniques, qui s'exécutent en masse". C'est aussi pour cette raison que les process financiers s'exportent plus facilement offshore que les autres.

Pour les ressources humaines, qui arrivent en deuxième position, "c'est une logique d'harmonisation et d'homogénéisation des procédures qui prédomine, notamment dans le recrutement ou la formation, explique Jean-Michel Demaison. Ainsi, Schneider Electric a mis en place une cellule interne de recrutement des cadres à Paris pour l'ensemble du groupe. Elle s'occupe de faire la sélection et de rencontrer les candidats une première fois avant de les proposer à leur client interne. Elle fait exactement le travail d'un cabinet de recrutement, mais coûte beaucoup moins cher, tout en ayant une vision plus large du groupe et de ses perspectives."

La fonction achat est également fortement centralisée, ce qui s'explique facilement par les économies d'échelle et le poids de négociation que cela peut procurer à l'entreprise.

D'autres fonctions ont émergées il y a peu, en particulier les call centers et la gestion des réclamations. "Je pense par contre que certains domaines se prêtent peu à la centralisation : la recherche et développement n'a jamais vraiment émergé. Quant au marketing, il est difficile à rassembler car il nécessite une bonne connaissance du marché. Seuls certains secteurs d'activités peuvent se le permettre, comme celui d'Intel qui a une communication marketing unique au niveau mondial."

Le choix du lieu d'implantation du CSP largement dominé par la qualité de la main d'oeuvre

"C'est l'élément le plus surprenant de cette étude, commente Jean-Michel Demaison. Les trois premiers critères de choix pour l'emplacement du CSP sont orientés ressources humaines. L'aspect financier n'arrive qu'en cinquième position."

	Les facteurs de choix du lieu d'implantation d'un centre de services partagés © Deloitte Consulting Global Shared Services survey/2007

L'implantation d'un centre de services partagés répond donc à des critères qualitatifs plutôt qu'économiques. L'accès à des ressources qualifiées est une préoccupation croissante puisqu'elle supplante la disponibilité de la main d'œuvre pour la première fois. La recherche de compétences linguistiques a également crû significativement. "Il y a une pression des clients internes qui attendent une certaine qualité de service. De plus, certaines délocalisations peuvent s'avérer désastreuses. C'est le cas de cette compagnie de taxis qui avait installé son centre d'appel au Maghreb pour bénéficier du faible coût de la main d'œuvre. Sauf que les salariés, ne connaissant pas les adresses, se trompaient régulièrement !".

L'offshoring : un phénomène qui présente des limites

	Jean-Michel Demaison, Deloitte

C'est une des raisons pour lesquelles l'implantation offshore dans des pays éloignés n'est pas forcément la panacée. Outre que l'installation d'un CSP en Inde ou aux Philippines "est compliquée à mettre en œuvre", cela représente des contraintes non négligeables, notamment en termes de décalage horaire. "Ce n'est pas adapté à toutes les entreprises, commente Jean-Michel Demaison. Il faut une activité high-tech, avec une organisation strandardisée et centralisée, des procédures très harmonisées. Des sociétés telles que Hewlett Packard ou IBM ont sauté le pas mais même les laboratoires pharmaceutiques hésitent encore."

"En ce moment, ce sont les pays de l'ex-bloc soviétique qui attirent", précise-t-il. "Les entreprises françaises trouvent par exemple en Roumanie une importante communauté francophone. Sinon, la Pologne fait partie des pays d'accueil privilégiés. Le coût salarial y est faible, on y trouve de bons diplômés universitaires, le pays fait partie de l'Union européenne et est assez proche géographiquement, ce qui facilite le dialogue et inspire la confiance."

Un enjeu de rationalisation des coûts

Malgré cela, les CSP ont pour défi d'abaisser leurs coûts, afin de les rendre encore plus rentables. Jean-Michel Demaison explique qu' "au début, on a besoin de personnes seniors pour mettre en place le CSP. En suite, le système se stabilise et ces postes peuvent être occupés par des personnes plus jeunes. L'optimisation se fait également par l'amélioration technique qui permet de réduire encore le coût des tâches mécaniques comme la saisie de factures."

En savoir plus Le site de Deloitte

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