En période de crise, le stress et la panique se diffusent rapidement dans les
équipes. "Et plus la direction d'une entreprise s'est efforcée d'éradiquer la
peur, de faire croire aux salariés que le risque zéro existait et que tout était
parfaitement sécurisé, plus la panique, qui est une forme non gérée et inattendue
de peur, sera forte au moment où la crise apparaîtra", souligne Jean-Pierre
Veyrat.
Neutraliser les comportements invalidants en période de
crise
Face à cette vague, le manager doit, non seulement garder son sang-froid, mais
également faire preuve d'une attention aigüe aux réactions de ses collègues, qu'ils
soient au-dessus ou en dessous de lui dans l'échelle hiérarchique. Car ces réactions
peuvent dangereusement affaiblir son effort de gestion de la crise s'il ne les
a pas anticipées.
Ainsi, dans les premières heures qui suivent le déclenchement d'une crise,
l'hystérie peut gagner certains collaborateurs et les conduire à transmettre une
information déformée, exagérant ou minimisant l'ampleur d'une situation. Il est
nécessaire de garder un certain recul à l'égard de ce qui est rapporté, de n'exiger
et de ne tenir compte que d'éléments strictement factuels.
| "L'après-crise est la dernière étape de
la gestion d'une crise" |
D'autres attitudes sont prévisibles et doivent être anticipées : pour certains,
le repli sur soi, pour d'autres la recherche systématique de boucs émissaires.
"Sur-stressés, certains responsables font montre d'une agitation excessive qui
se traduit par une attention exacerbée sur des détails accessoires et une inaptitude
à se concentrer sur l'essentiel", explique Jean-Pierre Veyrat. Dans d'autres cas,
la hiérarchie, paniquée, s'enfonce dans un déni de la réalité et va exiger du
manager opérationnel une quantité déraisonnable de "preuves" de la gravité
de la situation.
Gérer les dégâts humains de l'après-crise
Par peur du problème ou de leur implication dans le problème, par manque de
courage ou d'honnêteté, certains collaborateurs vont aller jusqu'à
se "disqualifier", au cours des crises plus graves, perdant durablement
tout crédit auprès de leurs interlocuteurs, en particulier des témoins directs
de leur incurie. Inversement, certains autres auront été accusés à tort d'incompétence
ou injustement mis en cause au cours de la crise. Ils conserveront des rancurs,
voire des blessures narcissiques profondes qui ne peuvent être négligées par leur
encadrement. Ce sont les victimes de la crise.
Or, la cohabitation des coupables, des victimes et des témoins peut très vite
s'avérer explosive et conduire, parfois longtemps après la fin de la crise, à
des règlements de comptes. "On a longtemps oublié que l'après-crise était bien
la dernière étape de la gestion d'une crise", remarque le consultant.
Dans certains cas, il faut prévoir des réorganisations, afin de ne plus faire
travailler ensemble certains collaborateurs. A certains, proposer une "sortie
honorable", au travers d'un licenciement transactionnel, pourra même s'avérer
la meilleure solution. Dans tous les cas, ne pas fermer les yeux et croire que
la simple reprise normale des activités et quelques excuses peuvent suffire à
panser ces blessures.
