Jean-Michel Paris (Ernst & Young) : "Sur les marchés émergents, il faut s'inscrire dans la durée"

	Jean-Michel Paris, directeur chez Ernst & Young

Risques politiques, monétaires, concurrentiels... Le cabinet d'audit Ernst & Young a confronté les expériences des entreprises qui ont sauté le pas pour dresser un état des lieux spécifique à chaque marché. Jean-Michel Paris, conseil en maîtrise des risques, a détaillé les résultats de cette étude lors d'un chat.

En quoi les pays émergents représentent-ils un marché intéressant pour les entreprises françaises ?

Jean-Michel Paris. On pourrait penser que l'implantation sur un marché émergent répond à une logique de recherche de production à bas coûts. Nous avons voulu tester cette idée.

En fait, nous avons consulté plus de 600 entreprises de pays développés pour mieux comprendre leur expérience à cet égard. Ce qui est frappant, c'est que les entreprises recherchent d'abord des relais de croissance. Elles sont attirées en premier lieu par les débouchés locaux que constituent les grands marchés émergents, tels que la Chine, l'Inde, la Russie ou encore le Brésil.

Quels sont les risques que vous avez identifiés ?

Les cinq risques considérés comme majeurs par les investisseurs occidentaux dans les pays émergents sont, dans l'ordre :

- les risques politiques, nettement en tête avec 40 % (*) ;

- monétaires et de trésorerie (19 %) ;

- conformité aux lois et règlements (18 %) ;

- solvabilité et solidité des clients (17 %) ;

- marché et positionnement concurrentiel (17 %).

Ce classement des grandes expositions est relativement stable pour tous les grands pays émergents.

Les entreprises françaises sont-elles fortement implantées dans les pays émergents ? N'a-t-on pas un certain retard dans ce domaine ?

La dynamique des implantations et le nombre des nouveaux arrivants ne s'estompent pas. Même si de nombreuses entreprises sont installées depuis des décennies, il est intéressant de souligner que 20 % des sociétés ne sont présentes que depuis moins de 2 ans. Ces dernières se trouvent donc encore en période de familiarisation avec les conditions locales.

Quel danger à s'installer dans un pays émergent sans une analyse approfondie des risques ? Ne faut-il pas mieux voir "sur place" ?

	© JDN / Cécile Genest

Une majorité d'entreprises cherche à formaliser une analyse des risques au préalable (69 %), mais seulement 52 % pour les entreprises françaises. A mon sens, c'est un facteur clé de succès, car c'est un gage de lucidité.

Mais il est certain que pour "nourrir" ces cartographies des risques liés à une telle implantation, rien ne peut se substituer à une connaissance locale approfondie. Il ne faut pas oublier que les marchés dont on parle sont volatiles par nature. Se rendre sur place et se faire conseiller par d'autres entreprises ayant déjà franchi le pas permet de mieux saisir les opportunités sans se faire piéger.

Le risque n'est-il pas une affaire de secteur d'activité ? Autrement dit, sera-t-il le même selon qu'on travaille dans la finance internationale ou le commerce de textile par exemple ?

Effectivement, de fortes différences sectorielles existent, tant au niveau des expositions encourues que des réponses apportées par les entreprises. Si je reviens sur le risque majeur (le risque politique), trois secteurs d'activité (assurances, pétrole et gaz ainsi que la banque) déclarent investir beaucoup dans sa gestion. Le secteur des biens de consommation se sent plus vulnérable de ce point de vue.

Y a-t-il un niveau de risque "acceptable" ? Comment le déterminer ?

Un risque se définit souvent comme un événement qui vient compromettre l'atteinte des objectifs d'une entreprise... ou qui l'empêche de vivre ses valeurs. L'acceptabilité peut donc se concevoir en termes économiques, mais aussi humains. C'est à chaque entreprise de le déterminer.

Quels seront les marchés les plus attractifs d'ici les cinq prochaines années ?

Outre la Chine et l'Inde dont les marchés potentiels sont universellement attractifs, les entreprises françaises se distinguent par une volonté de se développer en Europe de l'Est notamment.

Pensez-vous que les problématiques de taux de change font partie des risques des pays émergents, notamment pour la Chine ?

Ce point est vu comme le second risque majeur par les grands groupes. C'est notamment un problème critique dans les cas de figure où des monnaies ne sont pas convertibles (les bénéfices devant être réinvestis localement) ou susceptibles de fortes variations. D'une manière générale, plus les entreprises sont dépendantes d'un flux de revenu en devises, plus elles investissent dans des mécanismes de trésorerie et de couverture à terme sophistiqués.

	© JDN / Cécile Genest

Certains risques sont-ils sous-évalués ?

Notre enquête montre clairement que la vision que peut avoir une équipe au siège ne correspond pas forcément à celles des équipes locales. Ces dernières considèrent que les risques liés à la concurrence, la politique de prix ou le recouvrement client arrivent en tête de leur préoccupation.

Il est donc important qu'une bonne communication sur les risques (dans les deux sens entre un siège et une filiale) s'établisse pour que l'évaluation soit la plus réaliste possible.

Pensez-vous que les entreprises, et tout particulièrement les entreprises françaises, ont mis en place une réelle gestion des risques ?

Le sujet prend de plus en plus d'importance dans les entreprises, y compris en France. L'étude montre qu'environ 80 % des conseils d'administration s'intéressent explicitement à la maîtrise des risques dans les pays émergents.

En revanche, seules 40 % des entreprises environ ont formalisé une véritable politique de maîtrise des risques qui est déclinée à l'intérieur de leur groupe. Or, c'est bien cette déclinaison qui sous-tend la véritable qualité de la prise en compte de risque. Dans un tel contexte, l'identification et le management proactif des risques continuent et continueront d'être une compétence essentielle pour les entreprises internationales en quête de croissance.

Y a-t-il des risques plus difficiles à gérer que d'autres ?

Les risques les plus difficiles à gérer sont ceux que l'entreprise n'a pas anticipés. Il peut aussi s'agir de ceux qui ont été identifiés au niveau local, mais dont le siège n'était pas informé.

Quelle est selon vous la région du monde qui a le meilleur rapport opportunité/risques ?

Le diable est dans les détails. Entre les différents marchés émergents couverts par l'enquête, il n'est pas possible de faire une réponse générique. Chaque cas doit faire l'objet d'une analyse de la prise de risque eu regard de la rentabilité escomptée.

Quels est le défi à remplir pour les entreprises qui souhaitent mettre en place une politique de gestion des risques ?

Le plus grand défi est de faire en sorte que la maîtrise des risques soit une compétence clé de chaque manager ayant pouvoir de décision dans un groupe. La juste prise de risque doit se matérialiser dans les décisions de chaque personne ayant la faculté d'engager son entreprise. Cette difficulté est bien entendu décuplée par la distance.

Quelles sont les erreurs à ne pas commettre lorsqu'on souhaite s'implanter dans un pays émergent ?

Effectivement, avec le recul nous pouvons tirer des enseignements de l'expérience des entreprises qui sont déjà en relation d'affaires fortes avec ces pays. Nous pourrions citer :

- La nécessité de bien comprendre les particularités du marché local : le diable est toujours dans les détails.

- Pour ce faire, ne pas hésiter à recourir à de l'expertise locale : le temps d'apprentissage pour un expatrié est incompressible.

- Trouver des partenaires fiables (pas nécessairement pour une joint-venture, mais par exemple des fournisseurs ou distributeurs).

- Comprendre les lois et règlements locaux : il est parfois difficile de se départir des réflexes liés à des lois "de chez nous" ou au mode de fonctionnement des régulateurs hexagonaux.

- Comprendre la culture locale : une même action de management peut avoir des conséquences très différentes d'un contexte à un autre.

- Etre toujours vigilant : les conditions d'affaires peuvent être extrêmement volatiles.

- Communiquer : encore et toujours, et dans les deux sens. Le message reçu n'est pas souvent celui que l'on pense avoir émis. Il convient d'ajuster en permanence son discours.

- Etre présent sur place : on ne remplace pas le contact humain pour créer des liens de confiance nécessaires à la pérennité des relations d'affaires.

- S'inscrire dans la durée : la fidélité paie, même si le marché local peut avoir des hauts et des bas.

(*) Ce risque est cité par 40 % des dirigeants interrogés.

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