Eric Albert ("Managers, faites-en moins !") : "Les managers doivent apprendre à résister à leur dirigeant"

"Managers, faites-en moins"... mais faites-le mieux ! Tel est le message véhiculé par Eric Albert, psychiatre de formation et fondateur de l'Institut français de l'action sur le stress, dans son dernier livre. Retour avec l'auteur sur ce malaise actuel des fonctions d'encadrement et les solutions pour en sortir.

Dans votre ouvrage, vous partez du constat que le manager va mal. Quels sont les symptômes de ce mal-être ? Est-ce un phénomène récent ?

	Eric Albert, psychiatre, auteur de "Managers, faites-en moins", fondateur de l'Ifas

Eric Albert. C'est tout d'abord un fait constaté par les services des ressources humaines : de moins en moins de gens ont envie d'être managers. Prendre du galon et voir son salaire augmenter, oui. Mais ils ne sont pas tentés par la fonction elle-même, c'est-à-dire "faire faire aux autres". Ils sont plus attirés par les fonctions d'experts, c'est-à-dire "faire soi-même". D'autre part, les managers se disent dans un débordement permanent, une incapacité à faire face à ce qu'ils ont à faire. C'est un phénomène qui a toujours été plus ou moins présent mais qui s'est considérablement accéléré ces cinq dernières années.

A quoi est-ce dû selon vous ?

Le problème est que l'on a surchargé la fonction managériale d'une quantité considérable de tâches. Dans une perspective d'exhaustivité, on a cherché à définir un manager universel, avec des attributions dont l'énumération a tout d'une liste à la Prévert : développer ses collaborateurs, motiver son équipe, gérer les désaccords, être le relais de l'information, sanctionner et féliciter, prendre les décisions et j'en passe. Ce sont d'ailleurs toutes ces attributions que l'on retrouve dans les grilles d'évaluations 360° des grands cabinets. Mais pour moi, ce manager universel n'existe pas. Il faut définir le manager non par rapport à lui-même mais par rapport à l'effet qu'il a sur le comportement de ses collaborateurs. Sa compétence et sa performance doivent être jugées par rapport au contexte et non de manière globale.

Quelles relations entretiennent managers et dirigeants entre eux ? Quel rôle ces derniers jouent-ils ?

Le dirigeant est très tourné vers l'extérieur de l'entreprise. Il est très sollicité par les actionnaires mais aussi les médias, la société... D'une certaine façon, une fois qu'il a fixé la stratégie de l'entreprise, qu'il a convaincu les actionnaires de le suivre, il ne lui reste plus qu'à passer commande à ses managers pour qu'ils se chargent de la mise en place opérationnelle. Mais il manque quelque chose d'essentiel dans une telle démarche : la mise en place d'une stratégie managériale, c'est-à-dire ce que les managers doivent faire pour que le fonctionnement collectif et les comportements individuels contribuent à la réalisation des objectifs. Ce n'est pas seulement réfléchir à l'organisation et procéder à quelques nominations. C'est mettre en liaison les actes des managers et le business. Et par là, limiter le rôle des managers à ce qui rentre dans la stratégie de l'entreprise. Mais il n'est en aucun cas question que le dirigeant pratique du micro-management, ce qu'il ne fait généralement que pour calmer ses propres angoisses.

En quoi les managers peuvent-ils eux-mêmes initier un changement ?

Les managers sont enfermés dans des prêt-à-penser du type : "voilà ce qui a marché ailleurs, reproduisez-le". Au contraire, il faut redonner sa vraie noblesse au management en inventant ce qu'il y a à faire, en tenant compte des spécificités de son entité et des priorités de la stratégie. Développer sa capacité à penser son mode de management plutôt que reproduire ce que tel manager, ou plutôt grand dirigeant comme Jack Welch ou Carlos Ghosn, a donné comme leçon de management.

Paradoxalement, beaucoup de managers ont l'impression de perdre leur temps lorsqu'ils remplissent leur fonction managériale. Dans votre livre, vous citez l'exemple d'un manager qui prend le temps de régler le conflit entre deux personnes et qui s'aperçoit le lendemain que tout est à recommencer. Comment revaloriser leur fonction à leur yeux ?

Il s'agit tout d'abord pour le manager de se demander dans quelle mesure il a besoin que les deux personnes ne soient pas en conflit. Cette question, il l'étudie par rapport aux objectifs de son entité. Une fois qu'il est très clair pour lui que travailler sur ce conflit est indispensable, il aura moins de scrupules à y passer le temps qu'il faut, y compris s'il n'y arrive pas à la première reprise. Il sera plus serein.

En faire moins, c'est renoncer. A quoi le manager doit-il renoncer pour s'en sortir ?

Avant tout, à cette catégorie de tâches "qu'il serait bien de faire mais qui ne sont pas indispensables". Comme diraient les Anglo-saxons, renoncer aux "nice to have" pour ne garder que les "must have". Les managers doivent aussi apprendre à résister à leurs dirigeants qui sont souvent des gens toniques et créatifs mais dont les multiples bonnes idées finissent par engluer le système.

Doit-il aussi renoncer à la casquette d'expert qu'il a souvent ?

Plus vous demandez des choses floues et générales aux managers, plus ils sont inquiets sur la manière dont ils vont être évalués. Ils ont donc tendance à se recentrer sur l'activité d'expert qu'ils avaient au départ. Ils tombent alors dans le piège du modèle où à la fois, ils font et font faire. Dès qu'ils font, ils se disent qu'ils servent à quelque chose mais en sont moins sûr dès qu'ils font faire. C'est pourquoi il est intéressant que le directeur financier ne soit pas toujours le meilleur financier d'une entreprise. Mettre des managers dans des entités qui ne correspondent pas à leur métier de base les oblige à se placer dans une vraie fonction managériale. Bien comprendre l'activité est essentiel mais nul besoin d'en être un spécialiste. Au départ, l'expertise rassure les collaborateurs des managers mais ils s'en mordent vite les doigts quand ils se retrouvent enfermés dans cette expertise.

"Managers, faites-en moins"

Par Eric Albert, préface Denis Olivennes
144 pages, Editions d'Organisation

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