Pendant 3 ans, il dirige son entreprise depuis son voilier
"Tout le monde sait que si vous appartenez à la famille Leonard, vous voyagerez forcément à un moment ou à un autre", explique le fondateur et PDG du groupe publicitaire Navigoe, Scott Lenoard, dans son bureau de Los Angeles. Le mois dernier, Scott Lenoard, sa femme Mandi et leurs trois fils – Griffin, Jake et Luke – sont rentrés d'un voyage à l'étranger de trois ans, après avoir exploré les Caraïbes et le Pacifique Sud à bord d'un catamaran de 15 mètres de long, le Three Little Birds.
Pendant son absence, Scott Leonard a continué à diriger son entreprise, fondée en 1996, à distance et depuis son bateau. De façon surprenante, son entreprise ne s'est pas "cassée la figure". Au contraire, après avoir confié davantage de fonctions à son bras droit et fait l'aller-retour tous les trimestres pour rencontrer personnellement ses clients, il a vu son chiffre d'affaires et sa clientèle augmenter pendant qu'il voyageait.
Scott Leonard est prompt a souligné le fait qu'il ne s'agissait pas d'une quelconque crise existentielle, mais plutôt l'aboutissement de plusieurs années de planification concertée avec sa famille, ses employés et ses clients.
Il a appris à naviguer, sa femme et lui prenaient des leçons au moment de leur rencontre. En 2001, ils prirent la décision de voyager autour du monde pendant quelque temps. Suite à la naissance de leur premier fils, Griffin, ils savaient qu'ils devraient entreprendre cette expédition avant qu'il n'entre au lycée et ne devienne plus indépendant.
Pour pouvoir acheter ce bateau, semblable à une maison flottante qui comprend quatre chambres spacieuses et des équipements comme une machine à laver ou un sèche-linge, Scott a vendu la maison qu'il possédait en Californie du Sud, de même que tous ses meubles et les jouets de ses fils. Il a également préparé la société à son départ, s'assurant que chacun des quatre employés qu'il avait recrutés pour sa petite entreprise de gestion financière avait saisi le programme mais aussi l'opportunité qui se présentait à eux.
Convaincre la centaine de clients qu'il comptait que son projet était une bonne idée fut une entreprise bien plus délicate, particulièrement parce qu'il les a mis au courant de la nouvelle en pleine récession. "Dire que cette annonce a causé une angoisse terrible à nos clients serait un euphémisme", écrit-il dans son livre "The Liberated CEO", dans lequel il détaille ses stratégies de gestion à distance.
Si ses clients jugeaient que la qualité du service se dégradait, il s'engageait à les rembourser
Il a surmonté cette difficulté en posant un ultimatum à chacun de ses clients : ils pouvaient trouver un autre fournisseur, manœuvre qu'il jugeait complexe et déstabilisante, ou ils pouvaient continuer avec Navigoe. Si, à n'importe quel moment, ils jugeaient que la qualité du service se dégradait, il leur rembourserait tous leurs frais sur cette période et les aiderait à trouver un nouveau gestionnaire. Au cours de ce périple, il se rendait à Los Angeles pendant 10 jours tous les trimestres pour rencontrer ses clients.
Il n'a pas seulement été capable de conserver ses clients, il en a également acquis de nouveaux et a développé sa société. En 2011, lorsqu'il a levé l'ancre à Fort Lauderdale, il comptait 110 clients, quatre employés et environ 1,5 million de dollars de chiffre d'affaires annuel. Aujourd'hui, son affaire possède 125 clients, six employés et près de deux millions de revenu annuel.
"Certains de ceux qui menaçaient de s'en aller ont en fait parlé de nous à d'autres personnes, indique Scott Leonard, ils étaient impressionnés par la façon dont j'avais su gérer l'entreprise à distance." Et en programmant des rencontres trimestrielles, il a interagit avec ses clients de manière plus régulière que par le passé. Le plus important, a-t-il expliqué, est que son bras droit, Eric Toya, s'est révélé être un dirigeant exceptionnel.
"Faire reposer une entreprise sur les épaules d'un seul dirigeant représente une énorme prise de risques"
Scott Leonard a recruté Eric Toya en 2006, avant de décider finalement qu'il pouvait le former à la gestion des opérations quotidiennes lorsqu'il serait en voyage, ce qui incluait de diriger les employés, d'organiser des réunions, d'interagir avec les clients et de conclure des accords.
Avant son départ, Scott Leonard était trop aveuglé par son ego et convaincu d'être le seul en mesure de signer des contrats avec de nouveaux clients. A contrario, il s'est rendu compte que "faire reposer une entreprise sur les épaules d'un seul dirigeant représente une énorme prise de risques, dans le cas où il arriverait quoi que ce soit au directeur en question." Il a appris à faire confiance à ses employés et à croire en leurs aptitudes à endosser des responsabilités sans avoir systématiquement besoin de lui pour approuver les décisions majeures. Il s'agit d'une capacité fondamentale du "patron libéré", comme il l'écrit dans son livre.
Il a appris à faire confiance à ses employés et à croire en leurs aptitudes
Il s'est référé à la transition qui a eu lieu chez Apple, lorsque Tim Cook a remplacé Steve Jobs après sa mort, déclarant que malgré le temps d'adaptation nécessaire à la société, elle reposait sur des fondations qui lui permettaient d'avancer. Scott Leonard est convaincu que les entrepreneurs ainsi que les propriétaires d'affaires modestes doivent apprendre à ne pas être indispensables. Evidemment, le créateur d'une entreprise est responsable du développement de la politique et de la vision de celle-ci, mais son succès ne devrait pas reposer uniquement sur sa personne.
Pendant qu'il était à l'étranger, Scot Leonard ne passait que 10% de son temps à bord, car il explorait les îles locales avec sa famille. Il travaillait environ 20 heures par semaine selon un programme flexible.
Il s'est assuré que ses employés avaient bien compris qu'il n'était pas sur le même fuseau horaire et leur a demandé de lui accorder un jour ou deux pour répondre à leurs e-mails, qu'il réceptionnait grâce au satellite embarqué à bord du Three Little Birds.
Avant le grand départ, Scott Leonard a également passé plusieurs mois en-dehors du bureau pour préparer son bateau, ce qui a aidé ses employés à se familiariser avec l'idée que leur patron serait moins disponible, avant que cela ne devienne encore plus difficile de le joindre.
Son expédition a beau avoir été une formidable évasion, il organisait quoi qu'il arrive ses journées en fonction de ses clients. "Je devais parfois me lever à 4 heures du matin dans le Pacifique Sud pour répondre à un appel", raconte-t-il.
Au fil du temps, il a constaté qu'Eric Toya et ses employés se débrouillaient au-delà de ses espérances et il s'est mis à envisager un programme sabbatique qui fonctionnerait comme un moyen d'encourager le développement des qualités d'un leader.
"Je devais parfois me lever à 4 heures du matin dans le Pacifique Sud pour répondre à un appel"
Il confie que de nombreuses études avaient révélé que la plupart des Américains ne prenaient pas tous leurs jours de congés parce qu'ils craignaient l'accumulation de travail. De la même façon qu'Eric Toya a endossé certaines de ses responsabilités quotidiennes, il est persuadé que chaque employé expérimenté devrait avoir la possibilité de prendre 8 à 12 semaines de congés pendant que leurs collègues prendraient son travail en charge.
Il est d'ores et déjà en train de mettre en place un tel système chez Navigoe. Les employés qui font partie de l'entreprise depuis 5 ans ou plus sont autorisés à prendre un congé étendu, tant qu'ils ont un voyage de prévu (ils ne doivent pas rester chez eux) et qu'ils sont joignables dans les deux jours. Il envisage d'instaurer un roulement, afin qu'un employé ne passe pas trop de temps en-dehors du bureau.
Scott Leonard pense que les directeurs d'entreprises, quelle que soit leur taille, devraient appliquer leur propre système de congé sabbatique, ce qui stimulerait la productivité puisque les employés présent endosseraient davantage de responsabilités, revigorant celui qui est en congés. Sa propre version de ce système a bien fonctionné pour lui.
"L'entrepreneur qui sommeillait en moi s'est totalement renouvelé", se félicite-t-il, ajoutant qu'il prévoyait de multiplier ses bénéfices par quatre d'ici dix ans.
Article de Richard Feloni, Traduction de Floriane Wittner, JDN
Voir l'article original : How One CEO Successfully Ran His Business While Sailing Around The World For 3 Years