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Challenger, une question d'attitude Patrick Mercier (Challenger House) Quick : vingt ans de challenge

"Un bon challenger, ne le reste jamais longtemps. Il devient tôt ou tard leader de quelque chose." Mais avant d'en arriver là , l'entreprise challenger doit suivre certaines règles au risque de faire fausse route. Avec l'appui d'Isabelle Schuiling et de Jean-Luc Charlier, professeurs en marketing à l'université catholique de Louvain, cinq principes essentiels, aux dimensions européennes.

1   Pourquoi devenir leader ?

La question peut prêter à sourire mais elle est pourtant essentielle. Sur des marchés à croissance faible (voire en contraction), sur des marchés atomisées à forte concurrence ou encore sur des marchés de nature oligopole, la volonté de devenir leader ne représente pas toujours la meilleure des stratégies. Le challenger risque alors d'investir lourdement pour un résultat, au final, insignifiant. Dans ces conditions, le challenger a tout intérêt à opter pour une croissance latérale en jouant, par exemple, la carte de la diversification avant le leader. Une autre façon de s'imposer.

2   Connaître son leader

Le challenger doit déterminer les moindres contours du marché et de son concurrent-leader. Cinq axes seront pour cela exploiter : le suivi de la presse, la consultation régulière des différentes banques de données du secteur, la surveillance des brevets, normes et de la réglementation, l'écoute du terrain (force commerciale, réseau de revendeurs, clients, fournisseurs ) et l'analyse en profondeur des produits ou services concurrents.

3   Benchmarker, mais pas trop

Pratique Toutes les fiches conseils Les meilleures pratiques, mais aussi les pires, du leader sectoriel sont des éléments à disséquer. Ils permettront de cerner les failles exploitables (et les forteresses inattaquables) dans une optique de conquête. Ces éléments serviront à opérer une stratégie de changement au sein de l'entreprise afin d'accompagner l'offensive. Attention malgré tout à ne pas trop se nourrir du benchmarking. Dans certaines situations, cette démarche engendre une focalisation sur le concurrent, au détriment du client, et limite la culture de l'innovation. Deux points qui peuvent fragiliser le challenger et qui en font, dans les faits, un éternel suiveur.

4   Adapter sa stratégie

Trois formes de concurrence sont possibles pour le challenger : la guerre des prix (qui passe par une meilleure maîtrise des coûts), la différenciation (en apportant une valeur ajoutée, en ciblant une niche ou en façonnant une image de marque) ou la substitution (en proposant un produit ou un service qui remplisse les mêmes fonctions mais basé sur une technologie ou une organisation différente). Pour sélectionner la stratégie la plus adaptée, ou la combiner à d'autres, le challenger doit prendre en considération les faiblesses du leader, déterminer le niveau d'homogénéité du secteur (y'a-t-il des niches ?) et le degré d'extension du marché (y'a-t-il de nouveaux clients possibles ? peut-on opérer de la croissance externe ?). Cette analyse doit inclure à l'interne la chaîne des coûts et la qualité de la R&D.

5   Donner des signaux au marché

Sommaire Challenger, une question d'attitude Patrick Mercier (Challenger House) Quick : vingt ans de challenge Un challenger qui passe à l'offensive doit le faire savoir. Outre la communication et le marketing, nécessaires pour la conquête client, l'entreprise dispose d'une palette de leviers qui seront interprétés comme autant de signaux. Parmi ces leviers : un recrutement haut de gamme (et notamment de collaborateurs issus du leader), la signature de partenariats, une nouvelle politique marketing, l'aménagement d'un nouveau siège social, la refonte de la marque ou du logo Il faut cultiver la nouvelle posture.