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Patrick Mercier (Challenger House) Quick : vingt ans de challenge Cinq principes pour le challenger

"Le jeu de la concurrence est comparable à la hiérarchie en entreprise. Certains acteurs dominent, d'autres subissent et quelques-uns ont des carrières fulgurantes." Pierre Bourdellon, directeur général du cabinet Insep Consulting-Exponentiel, accompagne depuis plus de dix ans les entreprises qui se lancent dans une stratégie de changement. Des opérations qui n'ont rien à voir avec un lifting superficiel. Ici, la stratégie de changement suit un objectif très clair : ces entreprises, challengers sur leur marché, ont décidé d'en découdre d'une manière ou d'une autre avec le leader.

"Pour ces challengers, poursuit Pierre Bourdellon, quatre grandes pistes sont possibles : grignoter peu à peu des parts de marché, s'arroger des niches, créer une rupture ou devenir le leader en terme d'image." Quatre méthodes où certaines entreprises excellent. Airbus, en gagnant année après année des parts de marché, fait aujourd'hui jeu égal avec Boeing. American Express, en ciblant une clientèle haut de gamme, s'est tissé un empire qui n'a pas à rougir face à Visa. Bouygues Télécom, en inoculant le concept du forfait mobile et aujourd'hui celui de la portabilité des numéros, agite le marché. Apple, en cultivant la différence, s'est forgé une image de marque planétaire.

Toutes ces entreprises ne sont pas devenues des leaders. Mais en s'appuyant sur leur position de challenger, elles ont su construire leur propre périmètre, leur pré carré commercial. Leur moteur ? Selon les cas, des prix planchers, de l'innovation, des services cousus sur mesure ou une communication alternative. "Mais attention à ne pas être en décalage, prévient Patrick Mercier, président de l'agence de communication Challenger House (lire son interview). La stratégie la mieux adaptée pour le challenger est celle qui est la plus cohérente avec les valeurs de l'entreprise et avec la réalité commerciale. On ne se remet jamais, par exemple, d'un positionnement de discounter, qui est très tentant pour attaquer un marché. L'image de discounter vous colle à la peau très longtemps, les marques japonaises l'ont bien compris."

La stratégie du challenger comporte deux risques" Pierre Bourdellon, Insep Consulting-Exponentiel

La "challenger attitude" ne conduit pas systématiquement à détrôner le leader. Son rôle est surtout de diffuser au sein de l'entreprise une nouvelle dynamique, "d'arrêter de penser que l'horizon est définitivement bouché à cause du leader en place", lance Patrick Mercier. Un domaine dans lequel Pepsi rayonne depuis des décennies. Cette nouvelle dynamique passe nécessairement par le management du changement : rares sont les challengers qui passent à l'offensive en conservant la même équipe dirigeante et la même structure. "Une entreprise n'évolue pas de façon vectorielle. Chaque étape de croissance appelle une autre organisation, de nouvelles expertises et des partenaires différents."

Cette stratégie du challenger n'est pourtant pas sans écueil. La recette serait trop simple. Beaucoup d'entreprises, parties le couteau entre les dents, ont finalement sombré corps et âmes. "Outre le fait de ne pas réorganiser l'entreprise pour s'adapter, la stratégie du challenger comporte deux risques majeurs, estime Pierre Bourdellon. La première est de vouloir faire, in fine, exactement comme le leader, alors que l'entreprise n'en a pas les moyens, ni la culture. La seconde, très courante dans les PME, est la dérive mégalo avec des dirigeants qui se voient déjà leader à la place du leader. C'est une posture où la remise en cause, donc la flexibilité, est perdue. Or cette flexibilité est l'un des grands atouts du challenger face au leader, généralement plus rigide."

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Patrick Mercier (Challenger House) Quick : vingt ans de challenge Cinq principes pour le challenger

Cette stratégie de la "challenger attitude", dévoyé par certaines start-ups, devrait rencontrer une véritable lame de fond dans les vingt années qui viennent. "C'est inéluctable, juge Pierre Bourdellon. Dans les pays développés, nous allons de plus en plus vers des marchés de services. Or c'est une structure de marché propice à la différenciation, au marketing, et où les notions de taille critique et de barrière d'entrée, propres aux logiques manufacturières, ont beaucoup moins d'influence. La porte sera grande ouverte aux challengers. " Les challengers pourront alors méditer ce constat : depuis l'avénement du marketing, même sur un secteur d'activité étroit une entreprise peut dégager de l'argent.