Vincent Guibert (ACDE Conseil)
"Il faut savoir trancher"
Spécialiste de l'organisation, Vincent Guibert s'est penché sur les situations que doivent savoir affronter les managers. Avec à la clef, des choix parfois cornéliens. (mars 2004)

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Sortir du cercle vicieux Le quotidien des managers Quatre managers témoignent Cinq réflexes à avoir

Dans les situations délicates, mieux vaut savoir prendre des décisions, au risque de ne pas plaire à tout le monde. Vincent Guibert est spécialisé en organisation et en informatique décisionnelle. Il est l'auteur de Comment manager (*), un ouvrage dans lequel il aborde, au travers d'une quarantaine de cas vécus, de multiples facettes du management opérationnel tel qu'il est pratiqué au quotidien dans la plupart des entreprises, de la start-up à la multinationale.

Quel sont les problèmes "délicats" les plus souvent rencontrés par les managers ?
Vincent Guibert. Les problèmes délicats sont souvent ceux auxquels on ne s'attend pas. Par exemple, le collaborateur qui s'adresse à son manager a déjà longuement réfléchi au problème qui le touche, ce qui n'est pas le cas du manager. Le collaborateur attend une réponse immédiate, que le manager ne peut lui donner. Généralement, les thèmes récurrents dans ce genre de situation sont le salaire, les conditions de travail ou encore les difficultés rencontrées pour accomplir une tâche. Le manager pense souvent que son collaborateur dispose de toutes les cartes en main pour accomplir une mission. Or le collaborateur s'en sort rarement aussi facilement dans les délais.

Et quels sont les problèmes les plus délicats ?
Les problèmes urgents ne sont pas forcément les plus graves. En général, il s'agit du mécontentement d'un client, d'une machine en panne ou d'un système d'information qui bugue. Les solutions à apporter sont d'ordre technique. Les problèmes les plus graves sont ceux qui ont longtemps couvé.

En tant que manager, comment réagir face à une situation délicate ?
Il faut prendre du temps pour remonter à la cause du problème. Derrière une demande d'augmentation de salaire se cache souvent la volonté d'avoir plus de responsabilité ou un besoin de reconnaissance. C'est surtout le cas dans les entreprises où il n'y a pas d'entretiens réguliers entre le manager et le managé. Face à une telle situation, il faut faire preuve d'empathie et saisir l'occasion pour faire le point, même si cela prend du temps. Il faut être à l'écoute et, surtout, présenter la situation sous l'angle des faits, en s'éloignant de tout jugement de valeur. Il faut comprendre qu'avoir une difficulté pour remplir une mission ne signifie pas être mauvais. Dans certains cas, le collaborateur a compris la tâche qu'on lui demande de faire mais ne sait pas comment s'y prendre. Dans d'autres cas, il sait parfaitement comment faire, mais le résultat n'est pas valorisant pour lui. Un exemple extrême est celui d'un projet de réorganisation mettant en danger le poste du collaborateur qui doit le mener.

Il faut toujours mettre en avant le bien commun"

L'organisation de l'entreprise est-elle responsable de ces situations délicates ?
Au niveau global, l'organisation doit être en phase avec les ambitions stratégiques de l'entreprise. Par exemple, la volonté d'attaquer de nouveaux marchés géographiques avec une organisation par produits est incompatible. De même, un mode de rémunération des commerciaux ne différenciant pas les ventes de nouveaux produits des affaires usuelles peut s'avérer inefficace. En effet, les commerciaux auront une tendance naturelle à privilégier les marchés les plus accessibles, sur lesquels les cycles de vente seront les plus courts afin de maximiser leur chiffre d'affaires sur une période donnée.

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Comment manager

Comment le manager doit-il se comporter pour limiter les situations délicates ?
Le comportement du manager peut permettre d'éviter certains problèmes. Il faut passer du "management de l'instruction" au "management de l'exigence". Un manager peut par exemple dire : "on attend de toi que tu fasses ceci, réfléchis-y quelques jours et nous fixerons ensemble les objectifs". Enfin, le projet professionnel d'un collaborateur doit être en adéquation avec sa vie personnelle.

Comment faire lorsque deux collaborateurs ne s'entendent pas ?
Beaucoup de problèmes proviennent en effet d'incompatibilités d'humeur. J'ai moi-même vécu des situations très tendues, aussi bien en tant que managé qu'en tant que manager. Dans ce cas, il ne faut surtout pas laisser perdurer le problème. Il faut faire en sorte que les deux parties collaborent. S'ils n'y parviennent pas, il faut les convoquer les deux collaborateurs, leur demander ce qu'ils sont prêts à faire, et observer les résultats. Si nécessaire, le manager doit les voir aussi l'un après l'autre. Si le contentieux ne peut être résolu, il faut trancher : l'un des deux, voire les deux, doivent partir. La décision de se séparer de quelqu'un n'est pas forcément populaire mais il faut la prendre. Il faut toujours mettre en avant le bien commun, sans tomber dans la niaiserie.

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A titre personnel, quels sont les problèmes d'entente auxquels vous avez été confronté ?
Lorsque j'étais dans la situation du managé, j'avais une vision de l'évolution de l'activité complètement différente de celle d'un de mes collatéraux. La situation était bloquée. Mon boss a attendu six mois avant de se décider. Ce délai lui a été reproché par son n + 1. Finalement, le directeur et le collatéral sont partis. En tant que manager, j'ai eu à arbitrer entre un nouveau directeur commercial et un commercial qui avait des résultats corrects mais qui n'acceptait pas la nouvelle organisation. J'aurais aimé qu'ils trouvent un accord mais ils n'y sont pas parvenus. Cela n'a pas été facile, mais j'ai choisi le directeur commercial.