Michel Crozier, "L'acteur et le système"
Aujourd'hui il faudrait intégrer une réflexion nouvelle sur la financiarisation

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Plus de vingt-cinq ans après sa parution, L'acteur et le système reste une référence, au milieu d'une offre surabondante de livres de management. En analysant l'interaction entre les individus (les employés) et l'organisation (l'entreprise), Erhard Friedberg et Michel Crozier ont apporté des clés pour mieux comprendre l'entreprise. Ce dernier revient sur le succès de son ouvrage et l'utilité de la sociologie pour le management.

Votre ouvrage "L'acteur et le système" a été spontanément cité par de nombreux lecteurs dans le cadre d'une enquête en ligne du Journal du Management. Plus de vingt-cinq ans après la sortie de votre livre, cela vous surprend-il ?
Michel Crozier. Lorsque l'on écrit un livre, on est satisfait de son travail et pas trop surpris qu'il se vende bien ! Mais ce succès constitue tout de même un fait intéressant et étonnant. En livres de poche, L'acteur et le système a atteint les 150.000 exemplaires vendus, ce qui est considérable. Ce n'est pas un livre de management, mais il est utile pour le management. Il intéresse les lecteurs car il propose un travail plus en profondeur, et non quelques recettes rapides, comme beaucoup de livres. Il s'agit de comprendre comment fonctionnent les organisations pour mieux les gérer.

Votre livre donne également des clés pour mieux se positionner dans l'organisation.
Il n'est pas dirigé vers cet objectif mais chacun peut prendre ce qui lui est utile. En se situant mieux dans l'organisation, un syndicaliste ou un manager, voire un employé, peuvent en effet chercher à améliorer leur place.

Si vous deviez écrire "L'acteur et le système aujourd'hui", serait-il le même ?
Le livre serait différent car nous avons beaucoup appris depuis. Mais les fondamentaux resteraient identiques. Cet ouvrage explique comment écouter au sens large. On n'écoute pas parce que les gens ne parlent pas. Et ils ne parlent pas parce que l'on n'écoute pas. Mais, en réalité, si l'on écoute bien quelqu'un, il parle. Le problème réside dans la tête de l'écouteur, et non dans le manque de parole. La sociologie donne ensuite les capacités d'analyser. Elle offre des représentations imparfaites de l'ensemble des rapports humains, mais des représentations tout de même. Lorsque l'on a découvert comment fonctionne l'ensemble, l'action a alors un sens. Le management est important, il permet de développer le changement.

Le manager doit concilier des temps différents"

En termes de management, quelle évolution majeure observez-vous depuis la sortie de "L'acteur et le système" ?
Le financier ne jouait pas un rôle déterminant. Il s'est aujourd'hui ajouté à l'analyse du fonctionnement. Le livre comprendrait donc toute une réflexion nouvelle sur la financiarisation.

Quels changements implique cette financiarisation ?
Le rôle du manager s'est étendu. Il doit faire beaucoup plus attention à l'image qu'il donne de son entreprise car elle conditionne sa situation sur le marché boursier. Il doit gérer un système ayant les mêmes fondements, mais avec une rapidité et une subtilité extraordinaires. Le manager doit concilier des temps différents, par exemple le temps du cycle des investissements et celui du cycle boursier. Les entreprises périclitent rapidement en fonction d'impondérables. Des réussites spectaculaires sont suivies de désastres. L'exemple de Jean-Marie Messier constitue une exception en France, mais pas aux Etats-Unis.

Lisez-vous des ouvrages de management ?
J'en lisais, principalement des classiques de l'organisation. Mais, comme beaucoup de retraités, je n'ai plus le temps ! Dans les années 50, 60 et 70, de nombreux livres abordaient la question des rapports humains dans les organisations, principalement aux Etats-Unis. Lorsque nous avons écrit L'acteur et le système en 1977, Erhard Friedberg et moi étions presque les seuls à travailler sur ce sujet en France.

Aider à la réflexion, à l'écoute et à l'analyse"

Les sociologues ont-ils un rôle à jouer dans l'entreprise ?
L'acteur et le système a contribué à développer le prestige de la sociologie. Cette science a connu une certaine influence au milieu et à la fin des années 80. L'Institut de l'entreprise s'est par exemple servi de L'entreprise à l'écoute paru en 1989. Il s'agissait d'une réflexion sur les possibilités de changement du mode de management à la française.

Le sociologue a-t-il sa place dans un cabinet de conseil ?
Les sociologues constituent un apport intéressant pour les consultants. J'ai travaillé pour un DEA de Sciences-Po dont les étudiants menaient des expériences qui les plaçaient au cœur de la sociologie. Environ un tiers des étudiants allaient dans des cabinets de conseil. Cela a contribué à changer l'orientation des cabinets en France.

Dans les écoles de management, l'enseignement en sociologie vous paraît-il suffisant ?
Il reste insuffisant, même si de nets progrès ont été faits. On s'imagine que l'on a besoin de tellement de choses que l'on n'a pas le temps de travailler sur les fondamentaux. Les écoles restent prisonnières d'un modèle de connaissances qu'elles croient indispensable. Il vaut pourtant mieux aider à la réflexion, à l'écoute et à l'analyse. Nous ne savons pas écouter. Tout a été dit mais nous ne l'avons pas écouté. L'étude de la sociologie, c'est avant tout la capacité à écouter et comprendre les rapports humains, ce qui peut ensuite permettre de mener une action dans une autre perspective.

La transformation de la société française ne s'est pas accomplie"

Comment la relation entre l'entreprise et le salarié évolue-t-elle ?
Autrefois, les rapports étaient plus stables et plus catégoriels. Ils sont de plus en plus individualistes. Mais cela touche pour le moment moins la France, qui s'attache aux formes anciennes. Dans notre pays, les syndicats sont peu puissants mais disposent paradoxalement d'une capacité de blocage politico-syndical plus forte qu'ailleurs.

Le succès de livres comme "Bonjour paresse" semble prouver un certain désenchantement des cadres. L'observez-vous ?
Les cadres ont connu une montée de passion pour l'entreprise au milieu des années 80. Ensuite, ils ont subi une forte crise en 1993. Après l'explosion de la bulle Internet, ils ont vécu un grand découragement. Que s'est-il ensuite passé avec les 35 heures ? Elles ont été bien accueillies par les cadres, mais pas par les employés, ni par les ouvriers. Les cadres se sont en effet vu protégés alors qu'ils subissaient une forte pression de leur travail. Les cadres découragés ont-ils ainsi tiré leur parti et établi un équilibre ? Cela mériterait une étude très approfondie.

Avez-vous perdu des illusions ? Lesquelles ?
Je suis moins optimiste. Mais mon optimisme n'était pas une illusion. La transformation de la société française ne s'est pas accomplie. Je pense qu'elle s'accomplira, même si les résistances au changement s'avèrent beaucoup plus fortes que ce que je croyais. Cela tient à beaucoup de décisions politiques prises à tort et à travers, dont la loi sur les 35 heures.

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