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Journal du Net > Management >  Salaire cafétéria : Pierre le Gunehec (Hewitt France)
INTERVIEW
 
février 2005

Pierre le Gunehec (Hewitt France)
Le marché du travail évolue vers la rémunération flexible

Après la rémunération à la performance, pour fidéliser les meilleurs profils, se dessine la chasse aux talents. Cette fois, il s'agit de charmer avec des salaires sur mesure.
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Le salaire cafétéria répond à un besoin croissant d'individualisation de la rémunération chez une partie des salariés, et notamment les cadres. Pourtant la mise en oeuvre de ce concept de salaire à la carte peut se révéler délicate pour l'entreprise. L'analyse de Pierre Gunehec, responsable du pôle conseil en rémunération chez Hewitt.

Quelles sont à vos yeux les tendances actuelles sur le plan de la rémunération ?
Pierre le Gunehec. La tendance générale confirme le tout individuel. Mais l'expérience nous montre que l'individualisation des rémunérations est parfois difficile à piloter dans le temps. Par exemple, les managers qui ont des budgets à tenir peuvent avoir des difficultés à distribuer des augmentations individuelles fortement discriminantes et différentes. Etre discriminant dans les augmentations individuelles est plus facile pour un manager s'il peut aussi compter sur des augmentations générales. D'un taux unique appliqué uniformément à toute la population ciblée on semble s'orienter vers des taux différents pour des sous groupes plus fins de la population. Par exemple 1,6 % pour les plus bas salaires, puis 1,3 % pour une autre tranche; et enfin 0,8 % pour une troisième tranche. Cette approche permettrait de soutenir des augmentations individuelles réellement discriminantes en minimisant les budgets d'augmentations générales.

La rémunération à la performance continue-t-elle d'avoir le vent en poupe ?
Tout à fait : la rémunération à part variable est une pratique qui se développe énormément. Depuis 1998, le nombre de salariés qui bénéficient d'un variable a progressé de 45 %. Sur la même période, le poids du variable dans le salaire global a augmenté de 55 %.

Et qu'en est-il du salaire dit "cafétéria" ?
Cela fait une dizaine d'années que l'on parle de cette formule et 30 % des entreprises offrent déjà des formes de choix à leurs salariés. Elle devrait se répandre davantage dans les années à venir, ne serait-ce qu'à cause du coût de financement de la retraite, de la réforme de la sécurité sociale, des nouvelles normes comptables, des enjeux de marque employeur et de la volonté de répondre aux différents besoins des salariés. La rémunération flexible est naturellement appelée par les tendances du marché du travail. Mais nous n'avons pas encore suffisamment de recul et d'expérience pour définir d'ores et déjà des packages idéaux pour le salaire cafétéria.

L'avenir de la rémunération passe-t-il par des packages ?
D'une certaine manière, oui. Dans le cadre d'un plan cafétéria, l'entreprise est amenée à proposer à ses salariés trois ou quatre packages différents, qui représentent 90 % des besoins. Aujourd'hui on offre un menu unique et demain le choix se fera à la carte. L'image est peut-être caricaturale, pourtant tout le monde sait qu'en restauration, la carte des plats s'adapte à un certain profil client et que c'est souvent une demande type qui revient. Mais avant d'en arriver à ce niveau en France sur les salaires, il reste de nombreux points à régler qui touchent les droits des salariés, les financements ou encore les aspects techniques qui passeront probablement par une gestion outsourcée des prestataires.


Les avantages en nature sont souvent nets de charges et d'impôts"

La rémunération à la carte pose-t-elle des problèmes spécifiques ?
Un autre problème soulevé par la flexibilité des rémunérations tient dans la difficulté de comparaison des salaires en interne comme entre entreprises. Les repères se brouillent. Il faut y ajouter les difficultés techniques et administratives pour l'entreprise qui doit apprendre à gérer des rémunérations à la carte. Aux Etats-Unis et au Royaume-Uni ces politiques sont déjà très répandues.

Et quels avantages peuvent en tirer l'entreprise et le salarié ?
Le calcul est simple et le gain indéniable pour l'entreprise comme pour le salarié, car les avantages en nature sont souvent nets de charges et d'impôts. Schématiquement, si une personne gagne 100 euros bruts, son salaire net sera de 80 euros, moins 20 % encore pour les impôts. Admettons qu'elle soit augmentée de 15 % : son salaire brut sera alors de 115 euros, le montant des charges et des impôts augmentant en proportion. Mais si les 15 euros d'augmentation sont délivrés sous forme d'avantage en nature, ni les impôts ni les charges n'augmenteront. Sans compter le fait que pour l'entreprise une augmentation de 15 euros sur salaire coûte quasiment le double. Vous y ajoutez au final la notion de valeur ajoutée, de service rendu ou de confort apporté au salarié.


Il faut
communiquer de manière pédagogique"


Encore faut-il que le salarié ait conscience des avantages complémentaires auxquels il a le droit...
Effectivement. Il faut savoir communiquer de manière pédagogique sur ce que l'entreprise propose déjà aux salariés. C'est pourquoi on voit aujourd'hui se développer le BSI (Ndlr : Bilan social individuel), qui est en fait un schéma d'ensemble de la rémunération perçue par le salarié, incluant les parts fixe et variable, la prévoyance, le treizième mois...

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Quels sont les enjeux sous-jacents de cette flexibilité de la rémunération ?
Cette orientation s'inscrit dans une logique de pénurie très prochaine des talents. La flexibilité offre une réponse possible aux besoins des entreprises. Il y a notamment un enjeu d'attraction des seniors expérimentés qui ont des salaires importants et souhaiteraient sans doute payer moins d'impôts.

Parcours

Diplômé d'un troisième cycle d'économétrie, Pierre le Gunehec travail depuis quinze ans chez Hewitt Associates. Il est consultant en ressources humaines et expert en politique de rémunération et relations avec les partenaires sociaux. Il est notamment spécialisé dans l'évolution des processus de gestion des salaires et d'appréciation de la performance afin de les adapter aux nouveaux enjeux de reconnaissance, d'attraction et de rétention. Pierre le Gunehec est actuellement responsable du pôle conseil en rémunération.


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