Hervé Laroche
 
Hervé Laroche, professeur de management et stratégie à l'ESCP-EAP © JDN / Agathe Azzis
 

Y a-t-il des "sales cons" célèbres ? Des métiers propices à leur épanouissement ? Comment contenir celui qui est en soi ? Hervé Laroche, professeur de management et stratégie à l’ESCP-EAP et préfacier de l’édition française d'Objectif Zéro-sale-con, a répondu aux questions des lecteurs de JDN Management et expliqué comment créer un environnement de travail civilisé, garanti "zéro-sale-con".

 

Comment définissez-vous un "sale con" ? Comment distinguer un sale con chronique de quelqu'un qui est simplement de mauvaise humeur ?

Un "sale con" se reconnaît aux effets qu'il produit sur autrui : on se sent méprisé, humilié, agressé, ou au moins pas reconnu... Et celui qui produit cet effet souvent, de manière répétée, est un sale con "certifié". Sinon, bien sûr, ça arrive à tout le monde de mal se comporter.

A quels comportements quotidiens les reconnaît-on ?

Ils manquent de considération pour les autres, ne les écoutent pas, se montrent péremptoires, agressifs, intolérants, ne sont pas ouverts aux idées et suggestions, imposent leurs avis, les expriment comme des évidences, méprisent les objections... et puis éventuellement pire : ils profèrent des remarques agressives, des insultes, des allusions déplacées...

En quoi sont-ils nocifs pour l'entreprise ?

Ils engendrent des coûts cachés, sous forme de démotivation, retrait, voire absentéisme ou maladie pour les employés. Mais également des effets collectifs : manque de coopération entre les individus, manque de créativité, etc. Et encore : temps perdu à réparer leurs dégâts et éventuellement leurs erreurs.

Y a-t-il des façons de calculer le coût pour l'entreprise de ces personnalités nuisibles ? Y a-t-il des études qui le font ?

Il y a un exemple de calcul dans le livre de Sutton à propos d'un vendeur, excellent professionnel mais "sale con" patenté. Le principal poste à identifier, c'est le temps passé à gérer le sale con. C'est peut-être une première approximation facile à faire : compter combien d'heures on a passé à s'occuper de cette personne et des gens auxquels elle a fait du mal, puis le valoriser en terme de salaire. Ensuite, il y a d'autres postes, mais ça dépend des situations. Il y a une méthode générale donnée dans le livre, mais à ma connaissance elle n'est pas encore intégrée dans les ERP !

Hervé Laroche
© JDN / Agathe Azzis
"Reconnaître la dimension collective de la performance est un bon moyen de limiter les dégâts"

Quelles mesures peuvent prendre les entreprises ?

Tout d'abord ne pas en recruter ! Ensuite les décourager de rester en montrant que leurs comportements ne seront pas récompensés, même si par ailleurs ils sont performants (sur des critères strictement managériaux). Enfin, si on en a déjà, éviter qu'ils ne se reproduisent : les "sales cons" ont tendance à recruter d'autres sales cons...

Si quelqu'un se comporte mal avec les autres, il a toutes les chances de transformer ses victimes en "sales cons" comme lui. Eradiquer ces comportements nuisibles est donc urgent ! Comment traiter le problème… au plus vite ?

Oui vous avez raison. C'est contagieux. Il faut donc apporter un soutien à la victime pour qu'elle ne soit pas tentée de rejoindre les "sales cons". Ou mettre en place une résistance collective.

Comment, lors d'un recrutement, détecter quelqu'un dont le comportement risque d'être nuisible une fois embauché ?

Le "sale con" inefficace est facile à écarter. Ce qui est difficile, c'est le sale con avec un beau CV. Une manière de faire est de se demander si les signes de performance et de compétence ne peuvent pas cacher aussi des signes négatifs révélant un sale con. Une bonne manière de favoriser cela est de soumettre le candidat à plusieurs jugements, plusieurs entretiens et d'en discuter ensuite librement.

 


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