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Hervé Laroche, professeur de management et stratégie
à l'ESCP-EAP © JDN / Agathe Azzis
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Y a-t-il des "sales cons" célèbres ? Des métiers
propices à leur épanouissement ? Comment contenir celui qui
est en soi ? Hervé Laroche, professeur de management et stratégie
à l’ESCP-EAP et préfacier de l’édition française
d'Objectif Zéro-sale-con, a répondu aux questions des lecteurs
de JDN Management et expliqué comment créer un environnement
de travail civilisé, garanti "zéro-sale-con".
Comment définissez-vous un "sale con" ?
Comment distinguer un sale con chronique de quelqu'un qui est simplement de mauvaise
humeur ?
Un "sale con" se reconnaît aux effets qu'il
produit sur autrui : on se sent méprisé, humilié, agressé,
ou au moins pas reconnu... Et celui qui produit cet effet souvent, de manière
répétée, est un sale con "certifié". Sinon,
bien sûr, ça arrive à tout le monde de mal se comporter.
A quels comportements quotidiens les reconnaît-on ?
Ils manquent de considération pour les autres, ne les
écoutent pas, se montrent péremptoires, agressifs, intolérants,
ne sont pas ouverts aux idées et suggestions, imposent leurs avis, les
expriment comme des évidences, méprisent les objections... et puis
éventuellement pire : ils profèrent des remarques agressives,
des insultes, des allusions déplacées...
En quoi sont-ils nocifs pour l'entreprise ?
Ils engendrent des coûts cachés, sous forme de
démotivation, retrait, voire absentéisme ou maladie pour les employés.
Mais également des effets collectifs : manque de coopération
entre les individus, manque de créativité, etc. Et encore :
temps perdu à réparer leurs dégâts et éventuellement
leurs erreurs.
Y a-t-il des façons de calculer le coût pour
l'entreprise de ces personnalités nuisibles ? Y a-t-il des études
qui le font ?
Il y a un exemple de calcul dans le livre de Sutton à
propos d'un vendeur, excellent professionnel mais "sale con" patenté.
Le principal poste à identifier, c'est le temps passé à gérer
le sale con. C'est peut-être une première approximation facile à
faire : compter combien d'heures on a passé à s'occuper de
cette personne et des gens auxquels elle a fait du mal, puis le valoriser en terme
de salaire. Ensuite, il y a d'autres postes, mais ça dépend des
situations. Il y a une méthode générale donnée dans
le livre, mais à ma connaissance elle n'est pas encore intégrée
dans les ERP !
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| © JDN / Agathe Azzis |
| "Reconnaître la dimension collective
de la performance est un bon moyen de limiter les dégâts" |
Quelles mesures peuvent prendre les entreprises ?
Tout d'abord ne pas en recruter ! Ensuite les décourager
de rester en montrant que leurs comportements ne seront pas récompensés,
même si par ailleurs ils sont performants (sur des critères strictement
managériaux). Enfin, si on en a déjà, éviter qu'ils
ne se reproduisent : les "sales cons" ont tendance à recruter
d'autres sales cons...
Si quelqu'un se comporte mal avec les autres, il a toutes
les chances de transformer ses victimes en "sales cons" comme lui. Eradiquer
ces comportements nuisibles est donc urgent ! Comment traiter le problème…
au plus vite ?
Oui vous avez raison. C'est contagieux. Il faut donc apporter
un soutien à la victime pour qu'elle ne soit pas tentée de rejoindre
les "sales cons". Ou mettre en place une résistance collective.
Comment, lors d'un recrutement, détecter quelqu'un
dont le comportement risque d'être nuisible une fois embauché ?
Le "sale con" inefficace est facile à écarter.
Ce qui est difficile, c'est le sale con avec un beau CV. Une manière de
faire est de se demander si les signes de performance et de compétence
ne peuvent pas cacher aussi des signes négatifs révélant
un sale con. Une bonne manière de favoriser cela est de soumettre le candidat
à plusieurs jugements, plusieurs entretiens et d'en discuter ensuite librement.
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