| "Au début, tout passe par le dirigeant.
Ensuite, s'il continue dans cette voie, il risque de freiner le développement
de l'entreprise" |
Le déficit de compétences
A partir d'une certaine taille, difficile de compter sur les seules compétences
du noyau fondateur. "Au départ, il y a une petite équipe soudée
autour du créateur, extrêmement polyvalente. C'est adapté
pour une entreprise de 40 personnes mais à 100, puis à 500, de nouvelles
compétences, de nouvelles expériences viennent agrandir le premier cercle",
décrit Jean-François Royer. C'est le moment de recruter des experts
et de développer les fonctions support de l'entreprise (ressources humaines,
communication, finance...) : "constituer un comité de direction",
résume Jean-François Royer. Mais comme le fait remarquer Claude-Annie
Duplat, "il est parfois difficile pour ces entreprises de trouver les compétences
nécessaires. Il peut être judicieux de se tourner vers de jeunes
diplômés de haut niveau, prêts à se donner à
fond en échange d'une participation aux résultats ou de primes d'intéressement".
La centralisation excessive
Cependant, l'entrée de ressources nouvelles ne peut se faire sans que
le fondateur accepte de déléguer vraiment. "Au début,
tout passe par le dirigeant, explique Jean-François Royer. Ensuite, s'il
continue dans cette voie, il risque de freiner le développement de l'entreprise.
Il existe des seuils : à plus de 100 salariés, il est impossible
d'avoir un lien hiérarchique direct avec tous. Il vaut mieux n'être
en relation qu'avec une dizaine de personnes maximum, qui rapportent directement
au dirigeant." Tout l'enjeu pour l'entrepreneur consiste donc à prendre
du recul vis-à-vis de la gestion opérationnelle de la société
tout en restant suffisamment présent pour garantir le respect de la stratégie
et des valeurs qui ont fait le succès de l'entreprise. "Les équipes
qui rejoignent la société doivent accepter de travailler dans une
entreprise qui est née d'une histoire entrepreneuriale car c'est sa spécificité".
Accueil
