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Bruno Barjou, directeur du pôle formation du cabinet Centor
ldep
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"Une entreprise est un tout : c'est un territoire inconnu avec ses règles",
constate Bruno Barjou, consultant chez Centor Idep et auteur de Réussir dans
ses nouvelles responsabilités. Dans un premier temps, il va donc falloir faire
l'effort de reconnaître ces règles afin de s'insérer au mieux
dans ce système déjà établi.
Se forger une démarche d'apprentissage
Inutile de se précipiter dans l'action sans connaître les tenants
et les aboutissants de ce que vous entreprendrez. Il n'est pas possible d'appliquer
un même schéma à toutes les entreprises. Vous aurez donc,
dans un premier temps, à ronger votre frein et entamer une démarche
d'apprentissage. Outre l'efficacité que vous y gagnerez, cela légitimera
vos décisions futures et rassurera beaucoup les équipes qui vous
entourent. Votre principale difficulté sera de jongler avec le temps :
entre la documentation dense et les multiples recommandations que l'on vous fera,
vous aurez fort à faire. Pour ne pas vous laisser submerger, tâchez
de hiérarchiser l'information qui vous est nécessaire : l'organisation
de l'entreprise, que vous verrez de façon globale, et les données
plus techniques, sur lesquels vous devrez jeter un oeil plus attentif. Sur les
sujets pointus, vous aurez tout intérêt à vous adresser directement
aux experts concernés : cela vous permettra de les identifier, d'assurer
une prise de contact et de gagner un temps précieux !
N'hésitez pas à vous créer un planning : réservez
quelques plages horaires à des lectures utiles ou à des rencontres
avec des collaborateurs clés.
Déterminer les réseaux informels
En parallèle de ce travail, il faudra vous faire à l'ensemble
des règles informelles qui régissent votre nouvel environnement.
"Le code vestimentaire ou les pratiques en termes de ponctualité sont
un bon exemple, précise Bruno Barjou. Dans certaines entreprises, il est
implicite que les réunions commenceront systématiquement avec 15
minutes de retard alors que dans d'autres ce serait très déplacé.
Cela vaut également pour la réactivité à une demande,
le choix d'une communication orale ou écrite, etc."
Outre les règles implicites de l'organisation, il est stratégique,
quoi que plus difficile, de réaliser une analyse de réseau. Car,
bien souvent, les fonctionnements sur le terrain diffèrent de ce qui est
écrit. Bruno Barjou indique quelques exemples de questions à se
poser :
» Qui est en relation avec qui ?
» Qui prend la décision finale
?
» Qui conseille ? Qui influence ?
» Qui agit ?
Mais aussi :
» Comment les gens utilisent-ils leur
temps ?
» Où ont-ils des facilités
?
» Qui est motivé et qui ne l'est
pas ?
» Qui est sous-utilisé ?
| "Dans certaines entreprises, il est implicite
que les réunions commenceront avec 15 minutes de retard" |
Pour cela, il suffit d'observer les modes de fonctionnement, de parler avec
les gens de leur travail. "Il faut s'intéresser à la fonction
de chacun, à tous les niveaux", prévient Bruno Barjou. On percevra
des écarts entre ce qui est officiel et ce qui est observé qu'il
sera bon de prendre en compte. Ainsi vous pourrez rapidement vous rendre compte
que le mail envoyé quatre fois de suite au directeur financier et resté
sans réponse aurait obtenu un retour quasi-immédiat en s'adressant
à son assistant.
Bruno Barjou conseille également de s'intéresser à l'histoire
de l'entreprise. "Remonter à 1 à 5 ans permet de comprendre
comment l'organisation s'est montée, comment elle a évolué..."
En présence d'un service difficile ou de personnes dites "démotivées",
ce petit travail vous permettra certainement de comprendre ce qui a conduit à
cet état de fait.
Analyser le tout
Une fois toutes ces informations recueillies, utilisez-les pour dresser une
analyse stratégique de votre environnement (à
l'échelle d'une équipe, d'un service ou de
l'entreprise). Vous pouvez vous inspirer du schéma
SWOT
(strenghts, weaknesses, opportunities and threats), qui
permet de savoir où se trouvent les forces et faiblesses
de l'entité, ainsi que les opportunités à
saisir et les risques à prendre en compte. Au bout
du compte, vous aurez une question à vous posez :
"quels leviers puis-je utiliser pour faire évoluer
l'équipe et atteindre les objectifs ?"
