B.a.-ba de la de l'analyse stratégique,
la segmentation est pourtant une étape à ne pas négliger.
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, se définit comme un sous-ensemble d'une
organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de
manière autonome. "Depuis 10 ans, il n'y a pas une grande entreprise qui
n'utilise pas cette notion. Dans certains domaines, les DAS reste secrets, comme
dans la téléphonie", expliquent Eric Simon et Olivier Joffre,
professeurs de stratégie et co-auteurs de Cas en management stratégique.
Entre activité internet et mobile les fournisseurs n'ont pas envie de révéler
sur quel segment de marché ils veulent aller.
Utilisation
| "Depuis
10 ans, il n'y a pas une grande entreprise qui n'utilise pas la notion de DAS" |
Le DAS se définit par un couple produits/marché caractérisé
par un certain nombre de caractéristiques communes (fournisseurs, concurrents,
consommateurs, technologies...). C'est à l'entreprise de définir
les critères de segmentation pertinents. "Cela nécessite une étude
de la filière et un diagnostic interne", précisent les deux
auteurs.
"Les facteurs clés de succès découlent
des domaines d'activités stratégiques sur lesquels l'entreprise
est présente", ajoutent-ils. "C'est la pierre angulaire du diagnostic
stratégique." Attention à ne pas confondre : les facteurs clés
de succès sont des critères qui s'imposent à l'entreprise
du fait des exigences du marché. L'entreprise se doit de les détenir
pour pouvoir entrer et rester sur le marché. Les compétences distinctives,
ou avantages concurrentiels, permettent en revanche de se démarquer de
la concurrence. "C'est l'exemple de Nintendo avec la Wii. Le marché
exigeait un niveau de technologie croissant (facteur clé de succès)
mais le style de jeu restait traditionnel. La rupture créée par
Nintendo s'est faite par son savoir-faire en terme de game-play (avantage concurrentiel)."
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Paul de Leusse, Associé chez
Bain & Company et co-auteur de Les outils du management |
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Limites et compléments
Pour
Paul de Leusse, associé chez Bain & Company et co-auteur de l'ouvrage
Les outils du management, la limite de cet outil d'analyse provient du
fait qu'il est extrêmement répandu. "Il ne vous apportera aucune
information que votre concurrent n'aurait pas. C'est pour cela que les entreprises
se tournent vers des outils de segmentation plus originaux." En effet, une
fois les DAS définis, d'autres outils de segmentation, plus opérationnels,
doivent être mis en place. Et Paul de Leusse de commenter l'évolution
de la segmentation client vers des outils de plus en plus complexes, tels que
l'ethnographie, qui consiste extrapoler les caractéristiques de consommation
des individus à partir d'élements de personnalité. "La
segmentation client permet de décider comment allouer ses efforts commerciaux.
Cela oblige à partir du consommateur et non plus de l'entreprise",
indique-t-il.
Ouvrages de référence
"L'avantage
concurrentiel des nations"
Par M.E. Porter
Intereditions,
1993
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"Les alliances stratégiques
: maîtriser les facteurs-clés du succès"
Par
A. Bouayad
Dunod, 1996
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