Le Swot est un outil de diagnostic
de l'environnement dans lequel l'entreprise évolue. Il repose sur deux
axes : interne avec l'étude des forces et faiblesses de l'entreprise, et
externe avec les opportunités et menaces auxquelles elle fait face.
Utilisation
| "Sans une part de réflexion décalée, cela
reste une simple formalisation d'évidences" |
La définition
des opportunités et menaces peut provenir d'une analyse de Porter. Il s'agit
des facteurs externes qui participent à la création ou la destruction
de valeur. L'irruption de nouveaux concurrents, l'apparition d'une nouvelle technologie,
l'émergence d'une réglementation, l'ouverture de nouveaux marchés... font partie
de ces facteurs. Quant au diagnostic interne, il peut se baser sur la chaîne de
valeur, un outil de benchmark, un audit interne... Il contient à la fois
des actifs, des qualifications, des potentiels, une présence géographique,
un réseau de partenaires... favorables ou défavorables à l'évolution
de l'entreprise.
Il est indispensable de réaliser cette analyse
relativement à ses concurrents : une entreprise ayant un très bon
process qualité ne pourra pas le catégoriser comme une de ses forces
si son principal concurrent est meilleur et reconnu comme la référence
dans le domaine. Bien qu'étant un atout, il convient de prendre en compte
le leadership de l'autre firme sur ce domaine.
Les opportunités constituent
quant à elles les éléments pouvant permettre à la
firme d'obtenir un avantage différentiel. L'entreprise disposera d'un avantage
différentiel si ses compétences propres lui permettent d'exploiter une opportunité
plus facilement que ses concurrents. Les menaces correspondent à une perturbation
de l'environnement.
Limites et compléments
Malgré
l'intérêt que présente ce travail, Eric Simon et Olivier Joffre
mettent en garde contre une utilisation souvent galvaudée : "le Swot
est souvent mal utilisé."
Pour Paul de Leusse, "sans une
part de réflexion décalée, cela reste une simple formalisation
d'évidences." Pour donner une dimension plus stratégique au
diagnostic, il conseille de se poser trois questions à dimension prospective.
-
Qui sont nos concurrents ? (aujourd'hui mais aussi dans un avenir proche)
-
Quels sont nos actifs cachés ? (capacité d'innovation, forte identité
de marque, qualité de la relation client...). "Par exemple, si on
étudie les grands énergéticiens que sont EDF et GDF, on remarque
qu'ils gèrent un grand nombre de factures clients. Ils pourraient décider
d'exploiter cette compétence en ajoutant un service de crédit à
leur activité par exemple."
- Quel est notre territoire de
légitimité ? "Cela revient à déterminer son coeur
de métier mais également jusqu'où l'entreprise peut aller
en dehors de ce coeur de métier, tout en restant légitime",
explique Paul de Leusse.
Ouvrage de référence
"Stratégie
du développement de l'entreprise"
Par H. I. Ansoff
Éditions
Hommes et techniques , 1976
