En finir avec les poncifs du management Le management participatif paralyse les organisations

Plus nous communiquons, moins nous communiquons.

 

« La notion que les gens ont besoin de communiquer davantage est peut-être l'idée la plus largement acceptée en management, comme d'ailleurs dans toutes les relations humaines. Que l'on appelle cela "conseil", "construction d'équipe", "résolution des conflits", tout cela se réduit à une idée : si nous en discutons, les choses iront mieux.

Oui et non. Je ne dirai certainement pas que nous n'avons pas besoin de parler. Mais la communication, comme tout le reste dans les affaires humaines, fonctionne rarement de la façon dont nous le pensons. La plupart des organisations, en fait, surcommuniquent : dirigeants et employés sont débordés les uns et les autres par les réunions, les conférences, les notes de service, les appels téléphoniques et, de plus ne plus, le courrier électronique. En outre, nous semblons croire que chacun doit être au courant de tout.

L'expérience classique qui a démenti cette croyance a été conduite il y a de nombreuses années par Alex Bavelas, conseiller en management et psychologue des organisations. Cette étude qui a fini par être connue comme "l'expérience ligne et cercle" a divisé les participants en deux groupes. Dans l'un, toute l'information est adressée par les membres du groupe à une personne centrale - management en ligne de haut en bas, pourrait-on dire. Dans l'autre, l'information était partagée dans un cercle, évoquant plutôt un management participatif.

"Lorsque les participants pouvaient parler non seulement à leurs voisins, mais à tous les membres du groupe, la capacité de celui-ci à résoudre les problèmes diminuait de façon marquée"

Les deux groupes ont reçu le même problème à résoudre : chaque membre de chaque groupe a reçu une boîte de billes de couleurs différentes et chaque groupe devait identifier la seule couleur commune à toutes les boîtes. Lorsque les billes étaient toutes de couleur unie, les rendant plus faciles à distinguer et à décrire, le groupe en ligne a fait beaucoup mieux que le groupe en cercle. Le problème a alors été modifié pour le rendre plus complexe : les billes n'ont plus été de couleur unie mais d'un dessin plus bigarré. Le groupe circulaire, où chaque personne pouvait parler à son voisin, et non seulement au "leader", s'est adapté plus vite au changement et a donc fait mieux que le groupe en ligne.

Ces découvertes ont été utilisées pendant de nombreuses années à l'appui de l'idée de management participatif. L'une des conclusions moins connue de cette recherche, cependant, est d'un intérêt particulier pour nous. Lorsque toutes les lignes de communication étaient ouvertes - lorsque les participants pouvaient parler non seulement à leurs voisins, mais à tous les membres du groupe - la capacité de celui-ci à résoudre les problèmes diminuait de façon marquée et il devenait virtuellement paralysé. En d'autres termes, il semble bien qu'il y ait un niveau optimal de communication au-delà duquel une communication supplémentaire ou étendue a un effet négatif sur le fonctionnement du système. La communication a ses limites. »

 

Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.67-68.

 

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