Si chaque personne passe par une phase de déni, une phase de résistance
et une phase d'acceptation, ces différentes étapes ne durent pas
le même temps et n'ont pas la même intensité pour chacun. "Après
toute annonce de changement, un manager peut se trouver en face de trois réactions
: les pour, les contre et les indifférents", rappelle Françoise
Kourilsky, également consultante en conduite du changement et auteur de
Du Désir au plaisir de changer. Savoir les repérer est essentiel
pour bien s'adresser à chacun d'eux.
Une réflexion en amont
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Françoise Kourilsky, "Du Désir au plaisir
de changer"
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Il s'agit tout d'abord d'explorer le changement envisagé avec le
regard de chacun de ses collaborateurs ou de chaque grande catégorie
de salariés. "L'une des erreurs à ne pas commettre serait
de partir de son point de vue à soi pour conduire le changement, met
en garde Françoise Kourilsky. Il faut partir du monde de l'autre,
au risque sinon de s'enfermer dans un monologue." Qu'est-ce qu'il gagne
et qu'est-ce qu'il perd avec ce changement ? A quoi risque-t-il de s'opposer :
au contenu, à la personne qui le porte, à la manifestation
du pouvoir qui en résulte ? Autant de questions que peut se poser
le manager avant de se lancer dans une communication. "Il doit également
tenir compte du fait qu'une résistance collective sera toujours plus
forte que la somme des résistances individuelles qui la compose, prévient
Gérard Carton. Le collectif a par exemple plus de chances de refuser
un compromis que les personnes auraient par ailleurs accepté individuellement."
Anticiper l'effet de groupe est donc stratégique.
Les différents profils et leurs réactions
au changement
| "Ne pas partir de son point de vue à soi pour
conduire le changement mais partir du monde de l'autre" |
Enfin, il existe différents profils de personnes dont les caractéristiques
conduiront à une réaction différente face au changement.
Certains ont naturellement tendance à "être d'accord".
Ils offrent une bonne écoute quand on leur parle. D'autres partent tout
de suite dans l'opposition, l'argumentation. Ils fonctionnent sur le mode du désaccord.
Une autre dichotomie rencontrée est celle du raisonnement par avantages
ou par inconvénients : certains voient d'abord le blanc avant le noir,
le positif avant le négatif. Pour d'autres, c'est l'inverse. "Le facilitateur
est plutôt câblé 'en accord' et 'par avantages'. Il a tendance
à acquiescer de prime abord puis il réfléchit, peut se faire
influencer par d'autres, plus critiques, et se retrouver dans la position délicate
de celui qui a dit 'oui' trop vite", note Gérard Carton. Multiplier
les alliés dès le début est donc, pour le manager, une stratégie
qui peut se retourner contre lui.
Certains profils sont plus enclins à la résistance. "Plus
les gens sont exposés à des routines, plus ils verront le moindre
changement comme une catastrophe", note Gérard Carton. Enfin,
plus leur niveau d'insatisfaction sera élevé, plus il sera
aisé de les faire changer. "Il est dangereux de créer
un niveau de confort trop important chez ses collaborateurs", soulève
l'expert.
