Stratégies d’entreprise : comment bien négocier la dualité du nouveau management ?

Quelle place pour la gestion de la complexité dans un management à la recherche de création de valeur ?

Stick to the plan or be flexible ?

En 2003, le Washington Center for Complexity and Public Policy publia une étude décrivant les différentes façons dont les organisations des États-Unis, fédérales et privées, avaient recours aux Sciences de la Complexité. Dans cette imprévisibilité contemporaine, ce rapport révéla la reconnaissance grandissante des théories relatives à l’idée de la complexité pour le décideur public et privé.
Que se passe-t-il si au cours de l’exécution d’un plan, qui est conçu pour atteindre un objectif, celui-ci change dramatiquement ? La solidité et la flexibilité associées à une fondation profonde sont des qualités requises à toutes structures montantes et devant affronter les vents changeants. Tel va être le management efficace dans un environnement complexe : pouvoir opérer simultanément en « Plan Mode » et « Flexible Mode ».
Le paradigme dominant dans le management stratégique et opérationnel des organisations peut se résumer à la Roue de Deming, le fameux PDCA (Plan-Do-Check-Act). Ce modèle existe au niveau du sommet comme à celui d'un atelier de production. Il fait également parti des principales démarches de progrès, comme 6 Sigma, Lean ...etc. Cette méthode de gestion repose sur l'hypothèse d'avoir une bonne prévision et une excellente planification, une bonne définition des objectifs ex ante : c'est le « Plan Mode », produit de la Pensée Analytique.
Depuis des années, la presse économique et managériale internationale revient toujours aux mêmes notions générales : imprévisibilité accrue, internationalisation croissante, pression concurrentielle renforcée, complexité... etc. Finalement, que de façons d'avouer que la « fabrication » d'une stratégie à moyen terme et l'écriture préalable du but, voir du chemin, sont de moins en moins accessibles et pertinents ! Ne conviendrait-il pas d'admettre que ce « Plan Mode », plein de rigidités itératives, inhibe les adaptations et les changements nécessaires à l'entreprise pour évoluer et co-évoluer avec son environnement à défaut de pouvoir anticiper les petites et les grandes évolutions.

Dans les conditions de volatilité et d'imprévisibilité contemporaines, comment le manager peut-il prévoir et planifier proprement, et en même temps être assez brave et flexible pour changer ses plans en un instant ? En d'autres termes, quand doit-il cliquer sur le « Plan Mode » et quand et comment passer en « Flexible Mode » ? Car comme Pascal l'observait déjà en 1650, « nous voguons sur un milieu vaste, toujours incertain et flottant, poussés d'un bout vers l'autre. Quelque terme où nous pensions nous attacher et nous affermir, il branle et nous quitte».
Dans un ouvrage, Morin et Le Moine décrivent quelques principes fondamentaux de la complexité que nous avons appliqués aux processus de gestion dans un grand groupe européen. Le principe dialogique « unit deux notions devant s'exclure l'une l'autre mais qui sont indissociables dans une même réalité ». Ces processus sont ainsi conçus pour assumer les tensions qu'ils mettent immanquablement en jeu entre des pôles ago-antagonistes tels que délibéré/émergent, hiérarchie/réseau, local/global, empowerment/régulation  ou encore manager hiérarchique/manager supporter. Le manager a ainsi vu sa fonction se modifier. Il ne se comportait plus en hiérarchique de son équipe mais en supporter  participant à celle-ci et ayant comme mission supplémentaire d'écouter et de conseiller. Ce changement de comportement allait de paire avec la mise en place des équipes apprenantes et l'empowerment collectif des équipes, en accord avec deux autres principes de la Pensée Complexe : l'émergence, « le tout est plus que la somme des parties », et la récursivité.

Cela veut dire que chaque membre de l'équipe opérationnelle peut se trouver tour à tour enseignant et enseigné. Les managers conservent néanmoins la prérogative d'élaborer les propositions de promotion des salariés. L'empowerment des équipes n'est pas individuel comme la littérature le préconise (Bowen & Lawler, 1992) mais collectif. Cette conception vise à désinhiber l'entraide et la solidarité entre les agents et les équipes. Elles ont reçu une délégation d'autorité pour assurer de manière autonome le fonctionnement quotidien de l'entreprise en respectant un cadre bien défini. Ce mode favorise l'émergence de solutions nouvelles et permet de conjuguer évolution sans relâche et continuité, pour corriger les déficiences opérationnelles, les rigidités, l'à peu près ... et la mise en place de boucles vertueuses.
Les compétences des équipes dans la prise en charge du fonctionnement quotidien grandissent au fur et à mesure qu'elles assument plus de responsabilités. Les boucles vertueuses, tout comme les cercles vicieux, forment une vulgarisation du principe de récursivité dans le langage de la Pensée Complexe. Ce principe est également sous-jacent dans le recrutement, partant du constat de la relation de récursivité entre la culture individuelle du salarié et celle de l'entreprise.

Ces transformations, équipes apprenantes, empowerment collectif, politique de recrutement, managers supporters, sont un ressort important dans la mise en place d'un autre principe de la Pensée Complexe. Celui de l'auto-éco-ré-organisation. Il exprime qu'une organisation, forme à la fois organisée et organisante, est dépendante et solidaire de son environnement (éco) avec lequel elle interagit, qu'elle s'en différencie en s'organisant elle-même (auto) et que cela se produite au fil du temps (ré). L'empowerment des équipes signifie qu'elles assurent le fonctionnement quotidien de l'entreprise de manière à la fois autonome (auto) et respectueuse des règles de fonctionnement de l'entreprise (éco). Et le fait que ces équipes se comportent comme des équipes apprenantes favorise l'expression d'idées d'amélioration du fonctionnement opérationnel local qui sont implémentées (ré) dès lors qu'elles présentent un intérêt pour toute l'entreprise.

L'ossature stratégique pour ces changements s'inspirait du principe hologrammatique qui s'exerce quand « la partie est dans le tout et le tout est inscrit dans la partie » (Morin et le Moine). Trois vecteurs on étés imaginés et mis en place. D'abord, on engage l'entreprise dans une « stratégie d'intimité client », au sens de Traecy et Wiersema (1993), où on s'attache à offrir ce que veulent les clients et non le marché, et à se spécialiser dans la satisfaction client pour s'engager dans un processus de co-création d'un surcroit de valeur à partager.
En second, des meetings stratégiques annuels en plusieurs séances ont lieu pour permettre à chaque salarié de comprendre la stratégie de son entreprise ainsi que les orientations retenues pour l'année à venir. Le but est que chacun soit porteur de la stratégie, que chaque élément porte en lui le code génétique du tout. Ces meeting stratégiques jouent un rôle important dans l'articulation dialogique délibéré/émergent. L'annonce d'orientations stratégiques sans fournir les clés applicatives a un effet de stimulation délibérée d'actions émergentes locales. Enfin un outil informatique dédié, sorte d'ERP intégré capable de prendre en compte toutes les transformations opérationnelles, est mis en place.

Ce mode de fonctionnement permet à l'entreprise d'opérer selon la dialogie Pensée analytique/Pensée Complexe, et met à la disposition des décideurs un outil de production capable de respecter le plan « Plan Mode » et de s'adapter, réagir aux changements « Flexible Mode », tout en améliorant la performance de l'organisation. C'est la dualité et le défi du nouveau management, Hybrid-Management ©.

Autour du même sujet