L’adieu à la « World Company » : les innombrables vertus du recentrage stratégique

Dans l’imaginaire collectif, la mondialisation devait déboucher sur l’émergence de grandes firmes globales omnipotentes. En réalité, c’est plutôt l’inverse qui se produit.

Alors que les décennies 1960 et 1970 avaient vu la constitution de vastes conglomérats, à compter des années 1980, la tendance a été au recentrage sur le cœur de compétences. Une stratégie gagnante pour des entreprises en quête de compétitivité sur des marchés devenus mondiaux et extrêmement concurrentiels.
La fameuse « World Company » popularisée en France par les Guignols de l’Info  est un mythe éculé pour militants altermondialistes attardés. Car cette firme globale aux activités si diversifiées qu’elle en viendrait à « contrôler nos vies » et même à « transformer le monde en marchandise » n’existe pas. En réalité, elle existe même moins que jamais. Et c’est à la mondialisation qu’on le doit !

En effet, comme le souligne Laurent Batsch
, président de l'Université Paris-Dauphine, si « jusque dans la fin des années 1970, le modèle de la “firme-portefeuille” a été promu », ce n’est plus le cas depuis une trentaine d’année (1). « Depuis la décennie 1980, observe-t-il, les groupes tendent à réduire l’éventail de leurs activités ». Ils se recentrent sur leur cœur de métier. Ce mouvement de correction a notamment été mis en évidence par de nombreux chercheurs aux États-Unis. Un exemple : la part des 500 entreprises classée par le magazine Fortune ayant une activité unique avait baissé de 22,8% à 14,8% entre en 1959 et 1969. De même, la proportion des entreprises à diversification non reliée était passée, sur la même période, de 7,3% à 18,7%.
Or, cette âge d’or de la diversification a pris fin au milieu des années 1980. Une étude de l’économiste
Frank Lichtenberg portant sur quelque 6500 entreprises  a montré que le nombre moyen de branches d’activités de celles-ci a diminué de 14% entre 1985 et 1989, la proportion d’entreprises branche unique passant simultanément de 16,5% à 25,4% (2). En analysant les prises de contrôle hostiles entre 1984 et 1986, Shleifer et Vishny observent la même tendance au recentrage stratégique : 72% des actifs (en valeur) ont rejoint des acquéreurs à activité reliée, 15% ont été repris en LMBO, et seulement 4,5% ont été transférés à des acquéreurs dont l’activité n’était pas reliée à celle de leur cible (3).
Ce mouvement de recentrage stratégique n’est bien sûr pas fortuit. Il s’explique avant tout par l’internationalisation croissante de l’économie qui, à partir des années 1980, incite les entreprises à adopter de nouvelles postures. « Le recentrage des origines est de nature “défensive” (1970-1980) : face à l’internationalisation, les groupes ont dû mieux sélectionner leurs cibles et élargir le champ géographique de leurs investissements. C’est la phase du “moins mais mieux” », écrit Laurent Batsch. Une nouvelle stratégie bien illustrée par la mutation réussie du Groupe Danone.

Alors que jusqu’à la fin des années 70, le groupe menait de front les métiers du verre et ceux de l’agroalimentaire, en 1981, il se concentre exclusivement sur cette dernière activité de façon à tirer profit de la libéralisation progressive du marché européen. Un objectif parfaitement illustré par le rachat de General Biscuit, en 1986, année de naissance du « marché unique européen » et qui s’est poursuivie depuis à l’échelle du globe, à mesure que progressait la libéralisation des échanges. Désormais, Danone concentre ses ressources sur trois pôles - les produits laitiers frais, les boissons santé, ainsi que les biscuits et snacks céréaliers – qu’il s’attache à développer dans les pays émergents, à commencer par ceux de l’Est.

Autre exemple : celui, bien connu, d’IBM. Lorsque, dans les années 1990, le géant américain de l’informatique décida, sous l’impulsion de son nouveau PDG, Lou Gerstner d’abandonner progressivement la fabrication de matériel - certains observateurs y voyaient un chant du Cygne. Grave erreur d’appréciation ! Car la cession de ses activités industrielles a permis à Big Blue de financer une percée sans précédent dans les activités de conseil, des services IT et d’édition de logiciels… Des secteurs dans lesquels la firme s’impose, 30 ans après la création du PC, comme un leader mondial incontesté (4).

Pas question donc de ne voir dans le recentrage qu’une attitude défensive. Elle est aussi le moyen de réaliser des offensives commerciales sur un marché devenu mondial. Comme l’écrit Laurent Batsch, « quand la période d’adaptation à la fin des Trente Glorieuses a passé, un mouvement de concentration a commencé, chaque groupe poursuivant l’objectif de prendre une position de tête dans ses branches d’activité. »

Position de tête que souhaite prendre le Groupe GDF-Suez dans l’énergie après l’acquisition du britannique International Power, le positionnant juste derrière le leader mondial EDF. «Nous allons disposer en particulier d'une plate-forme unique de développement dans les marchés en forte croissance réunissant l'Amérique latine, le Moyen-Orient et l'Asie», insiste Gérard Mestrallet, son PDG. Le coût induit de cette acquisition comme le recentrage des forces vives et du cash de l’entreprise « pour maintenir sa flexibilité financière » pourrait bientôt amener des Divisions plus périphériques à voler de leurs propres ailes. Les Services BtoB, regroupés récemment sous la bannière Cofely, ou encore Suez Environnement, seraient sur la liste. Leur développement pourrait même profiter de cette nouvelle indépendance, se concentrant à leur tour sur l’affirmation de leur identité sur leurs marchés respectifs…

Leadership que brigue également Thomas Savare, directeur général d’Oberthur Fiduciaire, une entreprise française d’un millier de salarié spécialisée dans l’impression de billets de banque mais qui, un certain temps, avait pris des positions dans le secteur des cartes à puces, avant de céder cette activité en 2011. « Il ne faut pas, dit-il, confondre recentrage stratégique avec repli stratégique. Ainsi, notre décision de céder Oberthur Technologies, notre division carte à puces, n’était que le préalable à notre ambition de leadership sur le marché de l’impression de haute sécurité. En concentrant nos moyens sur cette activité traditionnelle de l’entreprise, nous lui avons donné les moyens de ses ambitions : devenir leader mondial sur ce marché porteur. ». Un an après la vente de sa division cartes à puces, Thomas Savare ne regrette donc nullement cette décision. D’autant qu’il put mesurer sur le terrain, depuis, d’autres vertus de ce recentrage stratégique. « Notre recentrage sur l’impression de haute sécurité est aussi un gage d’excellence pour nos clients, explique le dirigeant d’Oberthur Fiduciaire. Notre métier repose sur la mise en œuvre de technologies de pointe et sur une constante innovation de façon à distancer les contrefacteurs. En nous positionnant sur ce seul cœur de compétence, nous avons gagné en crédibilité car nous sommes mieux identifiés. » Un atout qui se décline aussi en interne, au plan organisationnel et managérial. 

En effet, dans des groupes aux activités multiples, les managers et les salariés s’interrogent légitimement sur les priorités qui seront celles de la direction, dans les années à venir. Cela peut susciter des inquiétudes, voire des rivalités et des tensions entre services qui amoindrissent le bénéfice résultant des synergies. Or, il est bien sûr beaucoup plus aisé de répondre à ces questions dans une firme organisée autour d’un cœur de métier que dans un conglomérat hétéroclite. Décidément, l’ère de la mondialisation ne sera pas celle de la World Company…

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(1) « 
Le recentrage : une revue des approches financières », par Laurent Batsch, Finance Contrôle Stratégie – Vol 6, n° 2, juin 2003.
(2) « 
Industrial de-diversification and its consequences for productivity », par Franck Lichtenberg, Journal of Economic Behavior and Organization, vol. 18, n°3, 1992.
(3)
« The Takeover Wave of the 1980s », Journal of Applied Corporate Finance, vol. 4, n° 3, 1991.
(4) « IBM a 100 ans : les clés d'une mutation réussie », par Dominique Filippone, Journal du Net, 16/06/11.

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