Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) : quand les RH deviennent stratégiques

Si la prise en compte de l’évolution des technologies est intégrée presque intuitivement aux stratégies d’entreprises, une vision réellement prospective des compétences fait encore souvent défaut.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est l’inconnue qui permet de résoudre l’équation entre prévision RH et grandes orientations stratégiques.

Certaines entreprises ont le défaut de se focaliser exclusivement sur les innovations techniques, en oubliant que l’efficacité économique repose avant tout sur le fait de disposer de la bonne personne, au bon moment (ou au bon endroit) avec les bons outils. A trop s’intéresser à l’efficacité de l’outil,  certaines entreprises oublient qu’il ne sert à rien sans un homme ou une femme qui le connait, le comprend et le maitrise. Et puisque les outils évoluent de plus en plus vite, il faut que les compétences et les expertises progressent au même rythme.

Obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés depuis la loi de cohésion sociale de 2005, dite loi Borloo, la démarche de GPEC permet d’insuffler une dynamique nouvelle dans l’emploi, le recrutement ou encore la formation. Autrefois apanage des seuls grands groupes pouvant se permettre de disposer d’une direction RH étoffée, la GPEC commence à s’étendre aux PME et à se diffuser dans le maillage des entreprises. La GPEC s’impose de plus en plus dans les entreprises comme une nouvelle approche du management, bien qu’elle soit encore parfois perçue défavorablement : les dirigeants d’entreprise y voient une complexification administrative inutile et les syndicats la ressentent comme une manière déguisée de faire admettre les plans sociaux et les licenciements. Loin de la solution miracle, cette méthode de gestion est avant tout « un élément qui renforce et encadre des initiatives RH prises par l’entreprise », selon Patrick Gilbert, expert RH et professeur à l’IAE de Paris.

Quand la gestion des ressources humaines devient stratégie

La gestion des compétences est une dimension essentielle de la GRH. Mais il est encore rare que les responsables RH soient associés systématiquement aux tables rondes autour desquelles on débat des mutations technologiques, concurrentielles ou humaines du marché à 5 ou 10 ans.
Le lien entre la stratégie d’une entreprise et sa gestion des RH est généralement distendu, car on attend encore trop souvent d’une « politique de RH » qu’elle soit ancrée dans l’immédiat, la résolution des problèmes de court terme, voire l’ajustement a posteriori des ressources aux objectifs. Or, prenant appui sur la théorie de la contingence de T. Burns et G. Macpherson Stalker pour développer le concept d'organisation biologique de l'entreprise, Fabrice Roth explique que « les entreprises efficaces sont celles qui s'adaptent au mieux à leur environnement. À l'inverse, les entreprises inefficaces sont éliminées du marché ». Le cœur du raisonnement tient dans le principe d’adaptation de l’entreprise, ici entendu au sens systémique du terme, dépassant l’idée simple modification du rapport de forces entre l’entreprise, ses clients et ses concurrents.

Directeur général délégué à la stratégie chez Cofely Ineo, Thomas Peaucelle décline cette analyse en termes RH : « Les connaissances que nous acquérons aujourd’hui sont les compétences clés qu’il faudra mettre en œuvre demain sur le terrain. Nous devons simultanément anticiper ce que seront nos métiers  à moyen-long terme, et  faire correspondre les formations actuellement dispensées à nos équipes avec cette même vision prospective. Le capital humain est un investissement stratégique trop souvent mésestimé. Par exemple, chez Cofely, nous menons une réflexion prospective permanente quant à ce que sera la ville de demain, afin d’imaginer les compétences requises pour exercer au mieux, dans dix ans, les métiers de l’efficacité énergétique ».
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences participe à cette vision prospective de l’entreprise dans son ensemble, et la DRH doit donc prendre une part active aux délibérations qui engagent l’avenir d’une organisation. Dans un environnement complexe et changeant, elle permet d’intégrer la politique RH, au sens large, à la stratégie de l’entreprise et à la définition des objectifs : cela revient à passer d’une stratégie des moyens (que puis-je faire avec ce que j’ai ?) à une stratégie des compétences (qui dois-je former/recruter pour atteindre les objectifs que je me suis fixé ?).
C’est aussi une façon de replacer l’humain au centre de l’équation économique, et de dépasser une simple gestion des « carrières » des salariés.

Un bénéfice net pour les entreprises qui la pratiquent

Partie intégrante des nouvelles initiatives mises en place par les entreprises dans le cadre des démarches RSE, la GPEC renforce également l’attractivité des entreprises qui la pratiquent avec volontarisme. Renault, par exemple, se sert de la GPEC pour favoriser « la mobilité professionnelle en interne (mobilité géographique, prêts intersites, temps partiels...) et en externe (congés sabbatiques, création d'entreprise, prêts de main d'œuvre à une autre entreprise de la métallurgie, mutations concertées...), et les aménagements de fin de carrière ». De la sorte, Renault s’est donné suffisamment de marges de manœuvre pour ne pas recourir au plan social et aux licenciements secs. Même les syndicats trouvent la démarche intéressante, parce qu’elle permet des ajustements en douceur, dans des conditions globalement favorables aux salariés. Lors des restructurations récentes chez IBM, certains syndicalistes ont d’ailleurs déploré l’absence de recours à la GPEC pour amoindrir le choc des suppressions de postes.
Initiée en 2011 chez Renault, la GPEC est en place depuis 2009 chez Cofely Ineo, où Thomas Peaucelle (op. cit.) exerce ses talents de prospectiviste. Chez ce spécialiste du génie électrique et des systèmes d’information et de communication, le management cultive depuis sa création l’autonomie décisionnelle des collaborateurs, sur la base d’un modèle de délégation de responsabilité à tous les niveaux.
Il était donc essentiel « d’harmoniser les compétences » afin que l’échelon le plus proche du terrain soit qualifié pour prendre les meilleures décisions opérationnelles possibles. Or, ce gage de réactivité n’était en rien pré-acquis, car Cofely Ineo est organisé en 220 centres de profit soit, aujourd’hui, 15 000 collaborateurs aux métiers complémentaires mais parfois très différents, intervenant en moyenne sur 40 à 50 000 projets par an. D’où la nécessité d’une GPEC qui anticipe les forces nécessaires à cette « galaxie de compétences et d’objectifs ».
Dans un domaine proche et pour des raisons similaires, Veolia Environnement a élaboré un accord de GPEC sur la même période. Cet accord, signé par l’ensemble des syndicats après environ deux ans de concertations et d’élaboration du document final, a permis la création d’un Observatoire des Métiers, et permet une meilleure  information des partenaires sociaux sur la stratégie du groupe. Selon Véronique Rouzaud, DGRH du groupe de 320 000 salariés, « cet accord doit permettre de gérer plus en amont le développement des compétences, avec un ancrage territorial plus fort ». La GPEC est aussi une démarche de prévention des risques sociaux pour l’entreprise comme pour le salarié ; elle s’inscrit comme un moyen de recours face aux aléas d’une conjoncture imprévisible au-delà de quelques mois, bien qu’elle permette d’y voir plus clair quant au visage humain qu’aura l’entreprise dans quelques années.

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