La fonction Achat – perspectives ou déshérence ?

Cette fonction clé de l’entreprise combattante se trouve, très souvent, embourbée dans des activités transactionnelles servant des processus plus enclins à couvrir des responsabilités qu’à fluidifier la création de valeur.

Les titulaires de la Fonction Achats ne trouvent que rarement le temps et la motivation pour se concentrer sur l’optimisation de leurs relations internes et externes, là où la valeur ajoutée est  la plus durable.
Il serait temps que le process achat ne soit pas ou plus vu comme monolithique ou dogmatique, mais qu’il soit perçu comme le garant de la conformité des engagements externes au regard des gouvernances et objectifs stratégiques de l’entreprise.
Elle a pourtant un certain nombre d’atouts, comme celui d’être une interface privilégiée entre le marché au sens large et l’entreprise, et celui de disposer d’outils et méthodes d’analyse et d’investigation permettant  de la positionner comme  force de proposition sur des manières de faire ou d’être (benchmark).

Élevons notre niveau de jeu

L’utilisation efficace des nouveaux outils et la reconquête  des processus intelligents doivent nous permettre de reconstruire des relations de qualité qui donneront lieu à des résultats significativement plus concluants que le laissent entrevoir les mesures de performance actuelles, voire bien plus encore.
Aujourd’hui, les organisations achat les plus compétitives s’emploient à développer des avantages concurrentiels par  la restauration de la confiance avec leurs fournisseurs et leurs clients internes, par le renforcement d’une communication structurée autour des ambitions qu'elles portent, par la planification de projets de transformation et par l’intégration des fournisseurs très en amont des processus de création de valeur et d’innovation.

Travaillons ensemble

Les possibilités de renforcement des relations à fort potentialité de valeur restent encore prometteuses, les organisations achat se doivent d’en prendre toute la mesure en structurant leurs relations internes, seul gage d’intégration possible d’une collaboration élargie avec l’extérieur. La mise en place d’équipes intégrant les unités d'affaires permet d'élaborer des stratégies produits (commerce, marketing, ingénierie, production) et de revisiter les processus opérationnels et fonctionnels (comptabilité, finance, SI). Ce qui permettra d’échanger valablement autour de projets en fonction des objectifs globaux, de valider les orientations différenciantes et les ruptures technologiques, pour ensuite interroger le marché sur ses possibilités de support.
Nous sommes nombreux à être convaincus que, dans les années à venir, la gestion qualitative et respectueuse de la relation sera essentielle à la réussite de cette fonction, celle d’acteur de création de valeur.
Partant du principe que le but ultime de la relation collaborative est de maximiser la qualité de l’association d’intérêts, il devient évident que le partage de l'information est le meilleur moyen pour y parvenir. " L'ouverture et le partage de l'information crée un environnement dans lequel les parties prenantes (fournisseurs et clients) peuvent opérer en toute transparence, sans crainte de se voir privés des succès attendus ». Elle augmente la visibilité du fournisseur au sein de l’organisation, ce qui le conduit à une plus grande implication et à plus de possibilités pour ajouter conjointement de la qualité aux projets conjoints.

Éclairons l’avenir

Une étude de 1998, «The Future of Purchasing and Supply » menée par l’ISM – Institute for Supply Management, offre une vision intéressante à cinq et dix ans de l’évolution des relations interne-externe.
Elle souligne que :
  • L’accent sera essentiellement mis sur les relations avec les fournisseurs et les clients, en raison de l'augmentation de la compétitivité mondiale, de la limitation des ressources et la nécessité de maintenir une grande  flexibilité dans l’entreprise.
  • Un groupe dédié / individu devra être désigné pour simplement gérer la stratégie de la relation et coordonner les activités collaboratives  et des processus d’intégration.
  • Une équipe stratégique transverse hautement qualifié sera nécessaire pour aborder tous les aspects d'une relation, avec peu de bureaucratie, le comité de direction.
  • L'objectif de gestion de la relation sera mis sur la construction de la confiance, la communication, les efforts conjoints et la planification, et l'interdépendance sera de plus en plus étudiée dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel réussi.
  • Une attention toute particulière sera accordée aux relations, les intérêts propres aux clients, aux fournisseurs et aux concurrents vont se chevaucher. La gestion de ces entités devra être alignée.
  • Le traitement des transactions sera minimisé avec des activités tactiques liées aux achats, et l’externalisation renforcée sur des services complets.
  • La gestion de la relation inter-entreprise aura de plus en plus les faveurs des niveaux les plus élevés de l'organisation, sans pour autant qu’elles ne deviennent l’apanage des Présidents.

L’organisation achat en question

Au-delà du principe que les « capacités relationnelles » ont à devenir un critère d'évaluation de référence et les acheteurs à consolider des stratégies collaboratives avec leurs clients internes, les grandes organisations ont capacité à intégrer plus fortement leurs équipes opérationnelles dans des processus participatifs ou la responsabilité de l’action est plus largement partagée. Il s’agit là d’élargissement du partenariat interne dont l’objectif est de tirer pleinement avantage de ses synergies et de l’effet de taille des entreprises.
La mise en place de relations plus complexes fera naître d’autres questions, notamment sur l'objectivité de l’acheteur. Clairement, un professionnel achat ayant développé une proximité avec un fournisseur peut être aveugle face aux défauts de son partenaire ou de perdre l'objectivité de rechercher et d’évaluer de nouvelles sources, ce qui pourrait nuire à ses obligations de productivité. C’est un risque potentiel que nous devons courir en préservant l’intégrité de l’acheteur par la mise en place de règle de collégialité de la décision.
La question se posera ensuite de savoir comment évaluer les acheteurs dans ce nouveau contexte. L’ensemble des compétences requises pour la réussite de ce type d’approche nécessitera une formation efficace en communication et des compétences de leadership bien au-delà des compétences techniques de négociateur ou de gestionnaire de contrats.
Cette vision n’est en rien une remise en cause de la qualité des organisations, ni de ceux qui les conduisent, mais entend donner un aperçu non exhaustif de ma perception du chemin à parcourir pour que cette fonction puisse être crédible au point de devenir « stratégique » pour les entreprises cherchant un second souffle dans leur quête d’avantages compétitifs.

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