Rien de mieux pour tester les limites d’un dirigeant qu’une période de crise

Que vous soyez à la tête d'une entreprise, d’une famille, d’une congrégation, etc., en période de crise les gens se bloquent et ils s'attendent à ce que vous ayez toutes les réponses (que vous les ayez réellement ou pas). C'est ce que j'ai ressenti après avoir pris la première question lors de mon premier entretien en tant que PDG.

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"Fred, ça fait quoi de prendre en charge une société de services financiers en tant que PDG à un moment où nous traversons la plus grande crise financière depuis la Grande Dépression ?"

C’était de 23 octobre 2008, le "Jour des Bénéfices", et cela faisait 23 jours que j’étais PDG. Nous venions de voir Lehman Bros s’écrouler, Merrill Lynch vendu et le premier fonds commun de placement monétaire être en position de "rendement négatif" en 20 ans. Nous avons vu les valeurs de nos placements retraite (401k) et plans d’épargne retraite chuter. La confiance dans les institutions financières était à son niveau le plus bas. Je n'avais même pas rencontré nos employés pour parler avec eux de mes projets pour la société en tant que PDG et je n’avais encore moins pas partagé mes réflexions sur la crise financière.

La question était tellement tendancieuse à tous points de vue

En cas de crise, nous nous mettons en mode de survie. On se met à l’abri et on cherche à sortir de la tempête. L’instinct nous dit de réduire les dépenses afin de préserver les résultats. C'est là que beaucoup d'entre nous se trouvaient en 2008 et si ça peut fonctionner pendant un certain temps, ce n'est ni une stratégie à long terme, ni un moyen de profiter de la crise pour développer de la valeur à long terme. Je pensais (et je le pense encore), qu’un mal peut être un bien qui donne l’occasion d’apprendre, de grandir et de changer. Il faut saisir ces moments afin de colmater la brèche et avancer vers quelque chose de meilleur.

Mais à quel moment ?

Telles étaient les pensées qui pesaient sur moi alors que je regardais une caméra de télévision. Les choses n'étaient pas parfaites à TD Ameritrade, mais nous étions loin du désespoir par rapport à d'autres. Nous traversions une importante phase d’intégration suite à notre acquisition de TD Waterhouse en 2006. Nous avons connu des problèmes d'intégration et des problèmes technologiques. Trouver des solutions était ma préoccupation, sans parler du fait que, comme le présentateur de la chaîne économique CNBC a dit, "notre économie est en train de s'effondrer".
J'ai quitté le studio, les bénéfices derrière moi, pour faire face à un sujet plus grave (ma première réunion avec tous les employés) : j'ai dû annoncer à 6000 personnes que non seulement le système financier du pays était dans une situation catastrophique mais que nous allions vers une refonte complète de notre modèle économique. Ce n'était pas exactement la situation que j'avais envisagée lorsque j'avais accepté le poste.
Cette refonte était en préparation depuis un certain temps. Jusque-là, nous avions eu une stratégie de croissance par acquisitions. Ça avait marché pendant des années, maintenant qu’il ne restait qu’une poignée d'opportunités, nous avions besoin de nous concentrer sur la croissance organique. Cela demanderait de nouvelles façons de penser et une approche par le haut et, le 23 octobre 2008, personne ne s’intéressait aux transactions commerciales, aux stratégies de collectes d’actifs et aux parts de marché. Chacun pensait à son emploi, sa maison et sa famille. L’inquiétude portait sur les capacités à survivre à la crise et à garder son emploi. Je suis sûr que certains pensaient que j'étais fou.
Mais, c'est ce que nous faisons trop souvent : nous gaspillons de l'énergie à nous attarder sur des choses que nous ne pouvons pas contrôler ou contre lesquelles nous ne pouvons rien faire (les marchés, les taux d’intérêts etc.) et c'est comme ça que l’on se trouve coincé en mode de survie. Afin de saisir la période du changement et aller de l'avant, il faut se concentrer sur ce qu’on peut contrôler. Après cette réunion, nous avons mis sur pied une campagne visant à rassembler autour des sujets suivants :
  1. Trop de communication : combien de fois avez-vous reçu des plaintes parce que vous communiquez trop et trop bien ?
  2. Être en avance concernant l’environnement : se concentrer sur ce qu’on peut contrôler et accepter ce qu’on ne peut pas contrôler.
  3. Fournir des éléments clairs pour définir le programme : nous allons faire ceci, nous n’allons pas faire cela.
  4. Commencer petit : en période de crise et lorsqu’on est embarqué dans une phase de changement, il faut convaincre. Il faut dire les choses, il faut des actions et des gains rapides pour prouver que notre stratégie fonctionne.
En 2008, nous avions une chose pour nous : un bilan solide avec aucun actif en difficulté. Donc, nous avons décidé de prendre un point de vue différent et, plutôt que de faire marche arrière, nous nous sommes résolus à aller vers les parts de marché. Cela signifiait sacrifier quelques bénéfices à court terme, mais si nous réussissions, nous augmenterions notre capacité bénéficiaire à long terme de façon exponentielle.
L’histoire de notre industrie (le courtage à escompte, courtage en ligne, quelle que soit son appellation) a connu une histoire de bouleversements. En 1975, lorsque la SEC (Securities and Exchange Commission), l’organisme fédéral américain chargé de réglementer et de contrôler les marchés financiers, a interdit les commissions de courtage fixe, personne ne pensait que quelqu'un pourrait effectivement baisser les taux. Mais quelques personnes, y compris les fondateurs de TD Ameritrade, l’ont quand même fait, et à ce moment-là, ils ont fait une révolution en investissant des millions.
Maintenant, ces courtiers "service complet" qui avaient autrefois "réduits" l’actualisation des commissions se retrouvaient en difficulté. C'était le moment d’attaquer, et nous l'avons fait.
Nous avions trouvé notre période.

Nous avons augmenté nos dépenses en marketing. Nous avons embauché des centaines de commerciaux. Nous avons changé ce que nous évaluons, gérons et récompensons pour les aligner sur nos objectifs de croissance. Nous avons investi des millions dans la technologie pour améliorer notre expérience client, rationaliser les processus et améliorer notre stabilité et notre résilience.

Avons-nous tout fait correctement ? Non, mais les erreurs sont inévitables (c’est une partie du processus) et c'est pour ça que nous avons commencé petit.
Je dirais aussi que nous avons eu de la chance. Nous aurions pu très facilement être l'une des entreprises qui a connu le pire en 2008. J’en suis reconnaissant, mais je suis aussi très fier du sacrifice, de l’assiduité et de la persévérance que nos employés ont démontré tout au long de ce périple.
Cinq ans plus tard, nous avons un bilan encore plus fort, et nous sommes en meilleure position compétitive que nous ne l'avons jamais été. Nous avons eu cinq années de croissance organique nette à deux chiffres des actifs confiés par des nouveaux clients. Nous avons gagné des parts de marché. L’implication des employés est maintenue à 89 % et nos scores de satisfaction client sont autour de 90%. Nos actionnaires ont été bien récompensés en ce qui concerne le marché et nos pairs de l'industrie. Nous sommes une entreprise meilleure.
Mais ce n’est pas fini (ça ne l’est jamais). Les gens sous-estiment les coûts liés à la complexité et, en tant qu'industrie, nous sommes devenus trop complexes. Aujourd'hui, l'industrie se trouve financièrement en meilleure position mais sa marque et son image ont été entachées et il faudra des décennies pour en sortir. Il se peut qu’une partie de la population ne fasse à nouveau jamais confiance à une institution financière. En tant qu’industrie, il est temps pour nous de rebâtir notre marque.
Nous utilisons trop souvent des comparaisons sportives pour expliquer les choses mais je vais quand même le faire. Vous ne serez jamais une grande équipe de football à moins de maîtriser le blocage et le plaquage.
Les uniformes tape-à-l’œil, les infractions complexes "à la va-vite" et les meilleurs joueurs font vendre des billets mais les modes changent, les contrevenant s’assagissent et finalement les joueurs deviennent diplômés, se blessent ou prennent leur retraite. Sans les bases, jamais vous ne parviendrez à construire une grande équipe ou une équipe professionnelle sur le long terme.
En tant qu’industrie, nous sommes une équipe qui a besoin de rajeunir, et ça commence de l'intérieur avec des dirigeants et des équipes enthousiastes et capables. Revenons à notre cœur de métier et recentrons-nous sur le client. Il faut éliminer ce qui crée de la complexité et les risques de perte extrême. Il faut créer des stratégies simples axées sur le long terme, pas seulement sur le prochain trimestre ou l'année suivante. Changez votre manière d’évaluer, gérer et récompenser pour vous aligner sur vos objectifs et vos priorités. Si vous êtes une banque, soyez une banque meilleure. Si vous êtes une entreprise d'investissement, soyez une meilleure entreprise d'investissement.
Vous n'avez pas besoin de tout faire pour tout le monde. Arrêtez de faire des choses sans importance.
C'est un périple, un long périple. Nous ferons d’autres erreurs, mais pour ceux d'entre nous qui sommes dans la finance, nous devons relever le défi. Améliorons-nous ensemble.

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Traduction par Sylvie Ségui, JDN
Cette chronique traduite par le JDN a été publiée via le programme Influencers de LinkedIn, où s'expriment près de 300 leaders d'opinion. Retrouvez la version originale en anglais ici.

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