Pour une gestion efficace des talents en entreprise

Dans leur perpétuelle quête de performance, la plupart des entreprises ont su revaloriser leur capital humain, et ce à des niveaux hiérarchiques plus ou moins élevés.

 Si la gestion des talents a su trouver une place importante dans les départements RH, ses bénéfices économiques sont difficilement mesurables : nombre de dirigeants restent trop peu impliqués et n'octroient pas les budgets nécessaires à la bonne gestion des talents de leur entreprise.

Gestion des talents en entreprise : où en est-on ?

Le 22 mars 2014, le club Management de l'ANDRH rendait publics les résultats d'une étude relative à la gestion des talents en entreprise, réalisée en janvier 2013. Avec elle, on apprend que sur 300 entreprises sollicitées, la grande majorité assure avoir intégré récemment (au cours des cinq dernières années) une politique de gestion des talents.
Un concept nouveau, donc, que la plupart des entreprises, et tout particulièrement les grandes (plus de 1 000 salariés), semblent mettre en avant pour améliorer leurs performances, mais chacune avec une approche différente, et sans trop savoir comment s’y prendre.

Les unes définissent ainsi la gestion des talents par la gestion des carrières, quand d’autres mettent en avant la formation formelle ou informelle. Si chaque entreprise a sa propre approche de la gestion des talents, l’étude du club Management de l’ANDRH montre tout de même que la plupart des entreprises partagent des critères de valeur similaires.

Les critères qui retiennent l’attention des entreprises

Dans leur volonté de mieux gérer leurs talents, la plupart des entreprises mettent le leadership et l’engagement en tête de leurs critères de recrutement et de bonne gestion, et pas uniquement pour les profils managers et les métiers à responsabilités, mais bien pour l’ensemble des métiers et des postes.
Il apparaît ainsi que l’autonomie et la capacité des salariés à pouvoir prendre des responsabilités est devenue un point très important pour les entreprises, qui intègrent de plus en plus le travail collaboratif dans leur approche.
L’étude révèle également que la capacité d’adaptation, de promotion du changement, ainsi que l’autorité, sont des critères qui font bonne figure dans les politiques de gestion des talents de la plupart des entreprises, mais que les DRH semblent être bien seuls à vouloir mieux gérer les talents en entreprise. En effet, bien que certains dirigeants semblent sensibles à la notion, ils ne consacrent en moyenne que trois jours (cinq pour certains) par an à la gestion des talents de leur entreprise. Quant aux moyens mis à disposition des DRH, ils restent succincts, ce que déplorent la majorité des professionnels des ressources humaines interrogés.

Un impact difficilement mesurable

La performance conséquente à une bonne gestion des talents a pour effet d’inciter les entreprises à revaloriser leur capital humain : elles sont désormais convaincues qu’il est nécessaire de mettre en avant le travail collaboratif et de décloisonner les organisations hiérarchiques verticales.
Pourtant, la plupart des DRH affirment que les moyens et les ressources alloués à la gestion des talents restent insuffisants. Et pour cause, les bénéfices d’une politique de gestion des talents sont difficilement mesurables. Là est tout le problème, car sans résultats mesurables, difficile de trouver un modèle efficient.
Pour l’heure, chacun est convaincu que la performance est un levier qui s’actionne par une bonne gestion des talents, mais personne ne sait encore en mesurer correctement les bénéfices.
Certains DRH revendiquent l’obtention de résultats : globalement, ce ne sont cependant pas les critères économiques qui l’emportent dans les décisions relatives à la gestion des talents, mais bien la dimension stratégique et la performance impliquée par une bonne gestion des talents. Or, les dirigeants, bien que sensibles à l’importance d’une bonne gestion des talents, veulent pouvoir en mesurer l’impact économique.

Pour une gestion efficace des talents

Nous l’avons vu, la gestion des talents est une discipline récente, et donc partiellement maîtrisée. Un manque de maîtrise qui présente une incidence directe sur l’expression de résultats économiques, déterminants pour les dirigeants qui limitent donc les moyens mis à disposition des DRH.
Ce qui est doublement problématique, car sachant que la gestion des talents est un concept récent pour les entreprises, il faut que ces dernières se donnent les moyens de le développer avant même de pouvoir en mesurer les bénéfices.
Pour l’heure, c’est le potentiel de performance que permet une bonne gestion des talents qui a favorisé l’intégration de politiques de gestions des talents : il existe toutefois un décalage encore trop important entre les besoins des DRH et l’engagement des dirigeants.
Pour que la gestion des talents en entreprise porte ses fruits, il est donc indispensable que les dirigeants s’impliquent davantage et se rapprochent de leur DRH. Il serait alors possible de définir avec plus de précision les besoins de l’entreprise, les compétences dont elle a et aura besoin dans le futur, ainsi que les indicateurs de performance témoignant correctement des bénéfices d’une bonne gestion des talents.
D’autre part, l’implication des dirigeants permettrait des actions plus vastes, qui pourraient être plus facilement mesurables à moyen terme. Autrement dit, le succès de la gestion des talents en entreprise dépend aujourd’hui principalement de l’engagement des dirigeants et de leur volonté de développer la performance de leur entreprise sur la base de ce levier. Pour que cela soit possible, ils doivent accepter d’investir du temps et de l’argent dans un concept dont les retombées sont encore difficilement mesurables.
Mais le risque et l’innovation, même organisationnelle, ne sont-ils pas l’apanage des entreprises qui souhaitent se distinguer de la concurrence ?
Et vous, qu’en pensez-vous ? Comment permettre, selon vous, une gestion efficace des talents en entreprise ?

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